销售激励机制方案

销售激励机制方案（汇总十九篇）。

第一篇 销售激励机制方案

本文将对现代酒店管理的中的激励机制建立，谈一下自己的观点和认识，以供参考。

关键词：酒店管理；激励机制；建立；研究

员工激励是酒店行业的永恒主题，从某种意义上来讲，员工个人的积极性发挥与否，直接关系着酒店的运行效率，因此加强对现代酒店管理中的激烈机制问题研究，具有非常重大的现实意义。在当前的环境条件下，现代酒店若想建立完善健全的激励机制，应当从以下几个方面着手：

一、加强酒店文化建设

酒店文化是一种特殊的精神和价值观，它是酒店在长期的生产经营过程中形成的、模式独特的价值观综合体，同时也是感染每一个成员的精神所在，在很大程度上代表着该酒店的整体经营管理水平，并且对酒店员工的观念、行为等，起到了非常重要的指导、激励作用。实践中可以看到，当酒店文化内涵每一个员工的价值观相互渗透时，员工才能将酒店的经营和发展作为个人的奋斗目标。基于此，笔者认为应当征求广大员工的意见或建议，用员工们普遍认同的文化理念和价值观来管理酒店，只有这样才能为酒店经营和快速发展提供源源不断的动力，并且得到广大员工的支持和用户。在这样的和谐氛围下，员工们才能充分发挥自己的积极主动性、创造性，才能为酒店的发展创造更多的价值。

在现代化酒店文化建设过程中，首先应当转变传统的酒店管理观念，采取人性化的管理模式，坚持以员工为本，并始终将以员工为本的理念贯彻在酒店的文化建设各环节，酒店员工发展目标与酒店发展目标应当相一致，并在此基础上建立有效的激励机制、设公正、公平的聘用机制。同时，还要改变领导作风，关心和尊重广大员工的生活、工作，在集体福利方面加强人性化管理，以此来有效解除广大员工的后顾之忧。同时，当员工在工作中遇到困难或者挫折时，应当针对性地给予他们安慰和鼓励，从而使员工们能够感到酒店集体的温暖。充分尊重广大员工们的劳动成果，理解员工的思想、维护合法权益，并且要为员工们创造良好的劳动氛围。采取激励法可以有效激发员工们的劳动积极性，这对改善酒店的服务质量、提高效率和市场竞争力，具有非常重要的作用。同时，还要提高员工们的自信心以及责任感，激发员工的热情，以此来提高员工对酒店的满意度、忠诚度，通过激励机制的实施，培养员工们的归属感。

二、建立多元化的激励机制

近年来，随着市场经济体制改革的不断深化，酒店经营活动也在不断的深入，如何有效地激励、约束员工，成为亟待解决的问题。实践中，酒店应当根据自身的特点，采用多元化的激励机制。比如，采用工作激励方式，将员工放在适当的岗位上，在条件允许的情况下轮换工作，以此来增加酒店员工的新奇感，赋予他们工作上的更大挑战，并且培养广大员工的工作积极性和热情。笔者认为，工作的报酬实际上就是工作本身，所以激励机制在激发广大员工积极主动性方面具有非常重要的作用。实践中，可以采用参与激励机制，通过广泛参与，使员工对酒店产生认同感和归属感，并且满足他们的自尊心。荣誉激励机制，在现代企业中的应用非常的广泛，酒店业也不例外，从应用效果来看，该种方法非常有效。比如，IBM公司建立的百分之百俱乐部，即员工们完成年度任务以后，即成为百分之百俱乐部中的一份子，俱乐部中的员工及其家人就会被邀请到一个非常隆重的集会上；采用该种方法以后，公司的员工们将加入百分之百俱乐部作为工作的努力方向，以获得这样的资格为荣。这一案例中所采取的激励机制，主要利用的是员工荣誉感需求，所以激励效果非常的显著。

以上是几种激励机制，均为正面的激烈，实践中还可采用负激励法对员工进行激励。其中，惩罚就是一种较为常见的'负激励方法，即为了有效纠正酒店员工工作不良行为而才取的强制措施。从实践来看，如果应用得当，则会对不良行为产生威慑作用。需要强调的是不可将工作的重点放在惩罚层面上，而是应当将其作为辅助手段。在此过程中，应当注意以下几个方面的内容：不能不教而诛，即应当重点教育，屡教不改者才对其进行适当的惩罚，不可以罚代管。同时，还要合理选择惩罚方式，打击面不能太广，避免出现全盘否定的现象，否则会对员工的心理产生伤害。同时，还要坚持原则性与灵活性相结合的原则，在严格遵循法律法规以及酒店规章制度的基础上，灵活应用各种手段和方法对员工进行激励。比如，酒店在外聘兼职人员时，应当对兼职员工的家庭情况、个人情况等进行多方面的了解，并且为兼职员工建立个人档案；同时，在日常管理工作中，应当关注这些员工的行为表现，全面把握员工的需求、工作水平等，然后根据情况制定相应的激励方案，以此来调动酒店每一位员工的工作积极性。

三、结语

总而言之，在当前竞争激烈的市场竞争环境条件下，为了确保酒店能够占据有地地位，最重要的就是要留住和吸引优秀员工，其中一个重要的手段就是采取激励机制。酒店应当重视激励机制的应用，充分调动广大员工的积极主动性和创造性，这对酒店的可持续发展意义重大。

第二篇 销售激励机制方案

我们知道要建立科学有效的激励机制不仅要有有形的薪酬系统提供动力，更要有项目经理行为规范和企业文化来深化有形薪酬对项目经理的影响，在给予项目经理合理报酬、福利的同时，以企业文化的培养、渗透、创造来增强项目经理的内在薪酬满足。下面是项目经理的激励机制方案，为大家提供参考。

薪酬是企业为劳动者提供的生活保障，也是企业留住员工并调动员工积极性的一种重要手段。随着管理的不断创新，薪酬福利激励体系也在不断更新，它可以使组织与项目经理的利益紧密地结合在一起，同时也可以促使项目的成功与组织均衡、快速发展。对项目经理的薪酬福利激励的核心是建立切实有效的年薪制。年薪制主要有以下两方面的优势：①年薪制不同于一般职工的工资奖金制度，可以体现项目经理的劳动特点。②年薪结构中含有较大比例的风险收入(或业绩收入)，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使项目经理凭借多种要素广泛深入地参与公司剩余收益分配。

但我国由于经营者管理要素市场尚未形成，缺乏在市场上逐步形成的科学合理的价格参照体系，因此，比较恰当的办法只能采用不高的年薪收入与弹性较高的业绩收入相结合的办法确定项目经理的年薪收入。目前来看，采用“基本年薪+风险年薪+其它福利”的收入结构确定项目经理的年薪比较合适。

年薪制的有效性在很大程度上取决于评价和考核指标的科学性、准确性。年薪制强调的是强激励与刚约束相统一的原则，项目经理没有完成项目目标时，则应承担相应的风险，必要的措施就是实行风险抵押制度和年薪预留制度。风险抵押金应不低于基本年薪。

管理大师德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者首先应该清晰地描绘企业的未来，聚焦战略路线，并透彻地讲给部下。其次就是应该选择合适的人员来完成这些战略。在选人的问题上，一定要养成对事不对人的思维习惯，重诚信，重结果。第三，管理者要合理配置资源，资源一定要到位。第四，管理者要扮演好教练角色。教练是不能上场的，只能在场下作指导。最后，管理者应该做好工作结果的考核。工作结果是衡量成败的唯一标准。

对项目管理而言，要给项目部(组)充分的权力，也就是给项目经理充分的权力与地位。

至于要给项目经理多大的权利，我们首先要看看项目经理承担了哪些责任。项目经理的职责主要包括以下方面：①项目目标实现，保证业主满意。这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。②制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志。③组织精干的项目管理班子。这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。④及时决策。项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。⑤履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

正是由于项目经理有如此多的责任，相应的也应该授予项目经理足够的权利，这样才能符合责、权、利对等的原则。因此，项目经理的权力应该包括：

①生产指挥权。

②人事权。对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退。

③财权。项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权。

④技术决策权。主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。

⑤设备、物资、材料的采购与控制权。

综上所述，项目经理是对项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，并在项目管理中落到实处，也是企业挖掘内部潜力，获取最大利润的根本途径;是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。

用企业文化激励项目经理就是让项目经理感到他离不开这个企业。只有在该企业他才能发挥自如、才能取得成就、才能获得满足感、才能满足其成就的需要、权力的需要以及归属的需要。现在，简要介绍一下关于企业文化的一些基本概念。

企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。具体定义为：

①企业员工所共有的`观念、价值取向以及行为等外在表现形式。

②由管理作风和管理观念(管理者说的话、做的事、奖励的行为)构成的管理氛围。

③由现成的管理制度和管理程序构成的管理氛围。

④书面和非书面形式的标准和程序。

企业的目标就是一个企业决定在一定的时期内所要达到的某种高度和结果。它为企业明确了发展方向和目标。

企业的经营理念是企业的基本价值观，是由许多具体特征，发挥不同作用的因素构成的，主要成份是事业领域、经营战略、基本理念。

企业的价值观是企业经营的基础和核心，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为准则，它指导着公司整体的活动和形象。

企业的事业领域是公司的业务范围，公司只有确定了自己的业务范围之后，才能表明自己存在的价值观。一个业务范围不明确的公司，其形象、营销都往往受到巨大的损失。

企业的人才观是一个企业对人才的重视和合理运用的程度，科学而又实际的人才观，不但可以自己培养有效的专业人才，还可以留住和吸引对自己企业有用的人才。

企业的文化氛围是一个企业对内的各种规章制度和福利待遇、为员工提供的各种工作、生活的空间舞台以及企业对外所树立的一种良好形象，从而确立企业在员工心目中和大社会环境下独特的一种人文氛围。

既然企业文化作为一种待遇，作为一种激励措施，人们又如何去分享或消费这种价值，并切实地感到得到了这种价值，这是问题的关键。我们可以从以下几方面去进行消费：

①消费企业的品牌、企业形象，就是说一个好的企业品牌或企业形象，会给每个员工带来许多的益处。

②消费企业的经营管理经验或技术技能，一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到。

③消费企业提供的良好的人际关系、行为规范、积极向上的敬业精神、实事求是的办事作风。

④消费企业提供的良好学习培训的条件，这是企业给员工的隐形收入。

要真正地让员工消费好企业给予的文化，最重要的是如何确立企业的价值体系或薪酬体系，这也是企业文化的核心问题。首先，企业的决策者要深刻地理会到企业文化建设的完善与否直接关系到企业的战略实施、人员的结构、效益的好坏;其次，企业文化的建设应重在关心人、爱护人、培养人、提高人，要从产品导向向服务导向过渡，要从个人享受向共同快乐转变;再次，是要使员工深切地领会到有形的待遇，比如工资、福利、权利、股份、期权是待遇的一方面，是对以前的终结。企业家本身也应该正确地看待建立或营造优秀的企业文化对企业的发展和完善新的价值体系的重要性，只有这样，企业文化的消费才能得以实施。

如果说优秀的企业文化确实能使员工消费到的话，那么是否能进行合理地量化分配呢?

首先，应鼓励广大的员工感受和体会企业文化给大家带来的益处，树立企业文化是一种待遇的观念;

其次是有意识地设立企业文化奖，包括优秀标兵、技术能手、劳模、企业功勋等奖项;

再次是明确长短期的学习培训、晋级、度假旅游是一种奖赏，另外，设立奖励某种特别“概念”的机制等等，诚然，要真正地量化分配无形的价值财富也许是一项非常困难的工作，就像把文化要当成是待遇一样，但是，我们一定要大胆尝试，不断创新，只有这样，才能管理好企业。

通过上文论述，我们知道要建立科学有效的激励机制不仅要有有形的薪酬系统提供动力，更要有项目经理行为规范和企业文化来深化有形薪酬对项目经理的影响，在给予项目经理合理报酬、福利的同时，以企业文化的培养、渗透、创造来增强项目经理的内在薪酬满足。因此一套合理有效的项目经理激励机制，对发挥项目经理的创造性、激发其责任感，具有重要意义。

第三篇 销售激励机制方案

这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。

这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。

第四篇 销售激励机制方案

创业型企业处在发展的起步阶段，要求员工充分发挥能动性和创造性，帮助企业共同实现战略目标。许多创业者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。创业型企业要结合自身实际，构建科学有效的员工激励机制，并在实践中贯彻执行。

一、创业型企业的基本特点

1.经济实力弱。创业型企业处在刚刚发展的阶段，大部分的资金往往都用于投人生产，且短期内获得的利润较少，所以企业的整体经济实力较弱。这就决定了创业型企业往往很难通过为员工提供水平很高的薪酬和福利来激励员工。如果创业型企业的人工成本占总成本的比重过大，必然会给企业带来沉重的财政负担，阻碍企业的发展。

2.发展潜力大。创业型企业短时间内虽然很难在同行业中取得较强的竞争地位，但是它具有较强的发展潜力，能够在未来较长的时期内实现较高的战略目标。因此，创业型企业较大的发展潜力也可以成为激励员工的一个重要因素，前提是员工认为自己能够从企业未来的成功中获得自己的收益。

3.组织管理不健全。小企业靠老板，中企业靠制度，大企业靠文化。创业型企业往往还没有建立完善的管理制度，更谈不上真正的企业文化，因此对于员工的管理也就难以真正规范，而且难以发挥“软力量”的作用，这给企业建立和实施员工激励机制带来了一定的困难。

二、创业型企业激励机制的内容

从创业型企业的基本特点出发，可以从多个角度和层次构建员工激励机制，既要满足不同类型员工的需求，又能使激励措施之间能够互补和相互支持，从而发挥最大功效。

1.共同愿景。共同愿景是组织中全体成员共同愿望的景象，指引着企业前进的方向。创业型企业短时期内是处于落后地位的，它的发展是着眼于未来的，因此构建企业未来的愿景十分重要。当然，共同愿景只是激励体制中的核心，它还必须要有激励措施的支撑。

2.创业型企业的激励机制。首先是物质激励。创业型企业要建立科学合理且激励作用显著的工资薪酬制度，在公平、公开、公正的前提下，使薪酬制度能激发起员工的主动性、积极性和创造性，为企业创造更大的价值。创业型企业要尽力改善员工的工作环境，使其工作得更加舒心、轻松。第二是精神激励。从人的动机看，人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对企业中成绩突出的员工在进行物质激励的同时，也授予荣誉称号，使其成为其组织的榜样和标杆，最大限度地满足员工的精神需求。第三是政策激励。员工比较赞同以绩效考评结果来发放薪水的制度。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感，而且有更广泛的激励作用。

3.分权策略。创业型企业组织结构往往比较精简，员工数量不大，企业可以考虑赋予某些员工一定的权力，激励他们为企业更多地奉献。这也是培养他们领导能力和管理能力的一个重要途径，保证企业在不断发展壮大过程中所需要的管理人才能得到满足。

4.员工满足感。创业型企业往往没有优厚的现实条件，优势在于良好的发展前景，虽然员工难以得到很好的客观工作环境和待遇，但是企业仍然应该从其他方面加以考虑，增强员工在工作过程中的满足感，增加员工对企业的好感和信任，使员工感觉到自己在组织中受到尊重和重视，从而使自己的行为和组织的目标趋于一致，更好地发挥工作积极性和创造性。

三、创业型企业激励机制构建与实施中应注意的问题

激励作为一种有效的管理手段，并没有固定的模式可以借鉴，而且和不同员工的心理和需求有关，在企业现实的管理中是十分复杂的。基于创业型企业的特征，其员工激励机制在构建和实施过程中要注意以下问题。

1.激励机制要和企业的战略规划相匹配。创业型企业都制定了自己的战略目标和发展规划，而员工激励机制虽然是为了促使员工更好地工作，但是根本目的在于促进企业战略目标的实现。因此，创业型企业的员工激励机制必须要和其战略规划高度匹配。

2.企业和员工之间需要建立有效的沟通机制。创业型企业的激励机制中，往往缺乏如高工资、高福利这样比较直接和实在的激励，更多的是涉及员工未来收益、工作成就感等方面，因此让员工产生高度认同感的难度较大。这就需要创业型企业和员工之间建立有效的沟通机制，多倾听员工的想法，解答员工的疑惑，讲解激励机制的本质和优势。企业可以成立专门的负责小组，考虑到人工成本可以由某些经验丰富的管理人员兼任，最好由高层管理人员亲自领导。

3.创业型企业的激励机制要根据企业的发展进行必要的调整。创业型企业处在不断的发展中，不仅仅企业的外部环境不断变化，而且企业的发展阶段和经营状况也是不断变化的，因此员工相应的需求也会发生改变。如果企业的经济状况改善，工资支付能力变强，那么员工的基本工资也应该得到相应的提高，否则容易引起员工的不满情绪。也就是说，创业型企业的发展往往很快，它的员工激励机制不能一直满足现实的需要，必须根据企业的发展做出必要调整和变化，增加新的激励内容，这也是进行战略性人才储备的重要举措。

第五篇 销售激励机制方案

独特的员工激励机制你听说过是什么吗?和小编一起来看看下文，欢迎借鉴！

曾经京瓷驻美国哥伦比亚办事处一位员工，在稻盛和夫来美考察市场研讨会上，大声质问稻盛为一个“冷酷无情”企业经营者，是披着虚伪面具的自私小人。而且是有理有据，把稻盛曾经呵斥一位阿米巴巴长的事情来做佐证。

大约三年前的一次京瓷经营会议上，一家京瓷在美子公司总经理很高兴地向众人宣布，一直陷于亏损境地的公司终于盈利了，但是您却毫不留情对那位总经理进行了斥责，让他感到非常的沮丧，当时想，一家亏损的公司好不容易实现了盈利，却连一句表扬都没有，这样的实在有些冷酷无情，稻盛先生口里一直在说关心、关怀、员工幸福之类的'动听的辞藻，但是这次的事件，完全颠覆你的经营原则。

稻盛和夫面对这个的刁难的问题，如果处理不好的话，那么动摇的是整个办事处的军心，为此，也会让员工对企业的经营理念产生质疑。

稻盛和夫解释道：“如果对领导者取得小小的成绩就给予鼓励，那么他们就乐于满足，不思进取了，并就此止步了，对企业来说是不利的。我们一直主张经营者要让员工幸福，而这么点蝇头小利怎么让员工幸福，虽然当时没有给太多的鼓励给子公司的领导人，或许他会失望，但是对他来说，接下来的一年他会更加努力工作，我的不鼓励转化为他的动力，只会促使他付出更多的努力，来拉动阿米巴经营的效益，为员工做更大的贡献”。

过了两年，现在这位子公司的领导业绩也趋于正常了，盈利水平也直线上升，稻盛也对他大加赞扬了，如果一开始就对他大肆表扬的话，那么就不会有他接下来的成绩了。

这就是大善和小善的区别，不表扬不是冷漠无情，而是希望再接再厉，如果盲目胡乱表扬，可能导致自信爆满，不思上进，止步于前，这样的放纵，不稍加注意，将会造成更大的危害，影响到个人和企业的发展前景。

激励是需要分对时间和场合，要不然丧失就是企业得力助手。听了稻盛和夫这番回答，美国办事处的员工个个心服口服，也再次认同了京瓷哲学共有的经营理念，融入阿米巴大家庭当中。

第六篇 销售激励机制方案

目标激励

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

尊重激励

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作激励

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

　　培训和发展机会激励

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法 ”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。

另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

负激励

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。

淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。

现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采

用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。

第七篇 销售激励机制方案

业务员激励机制方案就在下面，好的方案可以帮助大家，请看下面八！

建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。

员工的'薪资由底薪、提成及年终奖金构成。

底薪实行任务底薪，业绩任务额度为50000元/月，底薪1500元/月

底薪发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。

2、费用提成设定为0、5-2%

3、业务提成设定为4%

4、业务员超额完成任务：任务部分费用提成1%，业务提成0%；超额部分费用提成2%，业务提成4%

5、业务员未完成任务额：没有业务提成只有底薪，费用提成实行分段制0、5-1%。0-0元费用提成0%；20000-40000费用提成0、5%；40000-50000元费用提成1%。

1、费用提成随底薪一起发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。

2、业务提成每季度发放一次，以回款额计算，并在结算后一个月内与季度末月薪资合并发放。

第八条本规则自年月日起开始实施。

个人新开发客户（3个月内）0、5%个人新开发客户（3个月内）0、5%

个人新开发工程单（价高于4折非投标）1%个人新开发工程单（价高于4折非投标）1%

除个人单外其它经销额0、25%个人另外跟单额0、25%

注：经销经理之提成年度一次性发放，跟单员提成按月发放。

三、经销费用标准规定：

1、每月总销售费用按每月总销售额的0、8%提取，超出部分由开支人自行承担。

2、此销售费用包含：①开发市场的长途车费（汽车、火车硬卧凭票在总销售费用内报销，飞机、火车软卧须请示总经理同意后方可报销）②住宿费、餐费（经理的标准250元/天包干，跟单员150元/天包干）③经销经理手机话费300元/月④招待费（招待标准按30元/人计）等等。

第八篇 销售激励机制方案

服务员的激励奖项 1、最佳服务员奖 要求：各方面都较为优秀，具示范效应

评选办法：全体服务员投票评选

2、 最佳精神风貌奖

要求：日常着装整洁、仪容仪表、行为规范符合规范，并有示范效应

评选办法：全体服务员投票评选

3、 最佳沟通奖

要求：与客人有一定的交流、沟通能力，并且客人对其服务满意。

评选办法：客人《贵宾意见卡》打分最高的2名。

4、 最佳推销奖

要求：具有较强烈的推销意识，推销技巧和能力

评选办法：月工资总额中推销奖金最高的2名。

5、 服务快手奖

要求：服务技能熟练，为客人服务忙而不乱。

评选办法：当月服务客人人次最多的2名。

6、 最受客人欢迎奖

要求：很受部分客人信任，有一定的公关和交流能力。

评选办法：点牌次数最多的2名。

7、 优秀班组奖

要求：各方面起带头示范作用，工作综合表现最好。

评选办法：受投诉最少的班组。

8、 最佳主人翁奖

要求：为公司提出合理化建议、意见

评选办法：由公司评定

9、 最佳新人奖

要求：新服务员中各项综合素质较高。

评选办法：由新服务员投票评选5名。

10、最佳团结奖

要求：关心同事，团结同事，乐于帮助同事。

评选办法：全体服务员投票评选

11、最佳创新奖

要求：有创新精神，提出创新办法并得到良好效果

评选办法：根据事实，由公司评定。

第九篇 销售激励机制方案

一、考核目的

通过对教师教学水平和教学质量的考核，加强对教学全过程的监控，促进中澳星火教学质量的稳步提高。

二、考核的内容

对教师的专业基础知识、教学态度、教学素质、教研与科研业绩、教学工作业绩，本学期教学情况等进行的全方位综合评价。

三、考核的原则

1、力求简单易行，便于操作。

2、考核兼顾历史与现实，以现实变化为主。

3、力求以事实为考核依据，减少主观性评价。

四、考核的指数体系

考核分三部分，共计100分。

第一部分：学生评教，占50%，由学生对教师的教学质量进行综合评定。

第二部分：教务处考核，占25%，主要对教师的教学态度、教学组织及表达能力进行评价。

第三部分：教学质量考核，占25%，主要对教师的教学态度、教学素质、教学工作业绩进行评价。教学质量考核分教研室同行评价、教研组长评价。

五、考核的组织和实施

1、考核在教学处长的领导下，由教务主任牵头，各教研组具体组织实施。

2、教务处考核使用“表一：教务主任评价表”，教务处评价在教务处长指导，由教务主任对所有教师考评，并交教务处复核。

教学质量考核使用“表二:教研组同行评价表”，教研室同行评价由本教研室所有教师进行综合评价。

学生评教使用“表三：学生评教表”，由任课教师授课所有班级学生评定。

3、中澳星火任课的所有全职及兼职的任课教师均参

4、具体实施：

（1）教务主任、班主任负责组织开展考核工作。

（2）教务处获得的信息全部提供给各学科教研组，供教研组作综合考核时参考。

（3）学生参评人数必须超过总人数的80%才有效。

（4）必须保证在考核截止日完成考核工作。

六、考核结果的使用

（1）教学质量考核可促进教师进一步了解自身存在的优缺点，并帮助发扬或改正。

（2）教学质量考核将引导教师在教学工作中积极参与教研、科研活动，不断地提高自身的教学水平和学术水平。

（3）教师教学质量考核结果纳入“任课教师教学质量年度考核表”，并存入教师档案。

（4）任课教师教学质量年度考核是教师聘用、评优、晋升、评职称的证明材料之一。

第十篇 销售激励机制方案

本规则是规定本公司业务处理方针及处理标准，其目的在于使业务得以圆满进行。

第一条营业计划

(一)每年择期举行不定期的业务会议，并就目前的国际形势、产业界趋势、同行业市场情况、公司内部状况等情况来检查并修正目前的营业方针，方针确定后，传达给所有相关人员。其内容包括：

项目；

2.价位；

决定接受订货的公司；

4.交货日期及付款日期；

5.契约款品。

(二)有关未来的产品，应按下列要项作为评核：

销售之产品必须是具有技术和成本上的优势及不为竞争者所能击败的特色。

设备等应取得专利权。

(三)产品种类及项目，应视行情的好坏，订货的繁易等条件，按下列各项进行评核：

增加单位数量为原则。

2.受订货为主，订货量需加上确实标准品的预估生产销量。

3.所接受的订货数量很多时，除应自行生产外并应注意其他商品销路。

(四)商品价格的定位须区分为目前获利者与未来获利者，并考虑较容易让人接受的价位来决定产品的种类。

(五)在选择、决定往来的订货公司时，须以下列为重点方针：

特别需要或重要的产业着手。

2.推展公家机关及地方公共机构的开拓。

(六)交货及付款日期，则须恪守下列各项方针：

1.到期必须确实交货。

2.收到订单时，须要求正确的交货日期，并且规定有计划性的生产。

(七)在订立契约时，要尽可能使契约款项能长期持续下去。

第二条营业机构与业务分担

(一)营业内容可分为内务与外务两种，并依此决定各相关的负责人员。

1.内务：

(1)负责预估，接受订货及制作，呈办相关的文案处理。

(计算销售额及收入款项。

(3)处理收入款项。

(4)统计及制作营业日报。

(5)制作及寄送收款通知书。

(寄送收据。

(7)发货包装及监督。

(8)与客户进行电话及其他相关联络。

(整理产品及市场调查的相关资料。

(10)制作收发文书。

(发布媒体广告。

(出差、事务管理及旅行费用。

(13)接待方面的事务。

2.外务：

(1)探寻及决定下批订单的公司。

(探究及掌握。

(接受订货及延揽交易。

(交货的各项联络、协调与通知。

(5)回复客户的通知及询问。

(6)做有关产品进厂及检查的联络。

(介绍客户。

(接待及交际。

(9)同业间的动向调查。

(调查。

(11)制作客户的问候函。

(收款业务。

(二)外务工作通常会依据客户别或商品别，分别由正、副二人负责工作。正负责人不在时，可由副负责人或其他相关人员代为执行职务。

(三)关于营业方面的开拓及接受订货，则由所有负责管理者及经理负责支援及进行接受订货的联络指导。

第三条接受订货及运筹计划

(一)对于客户的资料应随时加以适当分类、记录下来。相关者或资料取得者也应随时记入所得的资料。

负责人员、电话、场所、资产、负债、信用、业界的地位、交易情况、付款情况、交易系统、营业情况、使用场合、交货情况、态度等。

杂志剪贴下来，分类整理。

(二)营业业务必须依工作部门别及机器别等分掌各项工程的现况及趋势，努力使订货业务与此配合一致。

(三)调查各产业或各地区、各家公司的经营状况，并以此来掌握有利的公司、事业、公家机构等，制定有效的推销政策，并对此展开宣传工作，以利开拓交易的进展。

(四)每月应针对预估及实际的接受订货量，制成记录表，并随时与制造部门保持联系。

1.客户下个月预定订货量及本月份的实绩。

2.各品项，各工作别的预定量及本月实绩。

请款及收款的预定额及本月实绩。

(五)为使生产及所接受的订货能够容易估算，生产及库存一定要先预估出固定的数量，在接受订货的同时也能做好交货。

(六)如果客户表示热忱并有意举行业务联谊会，公司可借此机会收集情报并借此斡旋、开拓交易。第四条交易原则

(一)进行交易时，若有必要，须在交货后不定期地访问客户负责人员，以利听取他们对产品使用状况意见，或可利用书信代询。

(二)交货日期原则上由营业部向工务科洽询后决定，或由生产销售检查会议做出决定后通知订货的对方。

(三)交易应设法与对方订立长期或持续性契约，价格方面则另由其他条项规定。

(四)所交出的货品应力求完整、完美。

第四条营业技术预估、接受订货、开拓。

(一)预估成本是依据制造部门所预估的成本，并经由常务董事会议裁决，决定后提出给客户。如果产品与过去相同，或曾提出估价单，也需就交货日期及其他修正事项，取得厂长的认可。

(二)在进行预估时，通常需准备下列各项资料。

1.单价表；2.工时表；3.成本计算表；4.一般行情价格表。

(三)在进行预估时，须取得对方的设计明细及检查规格书后，做正确的估计。

(四)在提出预估时，必须叮嘱对方在工程及交货方面须做好彻底的准备及联络，以确保日期的正确无误。必要时可召开生产销售会议，记下工程的有关备忘录。

第十一篇 销售激励机制方案

对于工程项目，无论是采用自制方式、外包方式还是合作方式，项目的实施必须由项目团队来完成，对项目团队成员的激励也成为提高项目绩效的一个重要方面，这就要求寻找项目环境中的激励因素，实施有效的激励，充分调动并发挥团队工作热情和能力，顺利完成项目目标。

关于激励因素的讨论方面，赵宏良从国外激励理论的最前沿出发，论述了动机和激励合同的关键特征，指出激励的安排必须能够使得业主与承包商的需求一致[1]。简迎辉针对工程合同中激励机制的设计问题，分析了工程参建单位的需要，从收益、声誉和竞争三方面建立了相应的激励机制[2]。

陈侣苑立足于招投标双方各自利益最大化，通过建立主从递阶决策激励模型，对招投标双方的收益进行优化，得到双方都满意的收益条件下的最低成本[3]。SaritKraus对合同激励机制设计的历史进行了总结[4]。SCWard从承包商或是业主的角度运用预期价值、确定性等价与随机优势来评估固定价格激励合同[5]。

许多工程项目的实施过程对人力资源和团队合作要求很高，因此深入探讨项目团队的激励机制是保证项目顺利实施并取得良好绩效的关键之一。本文在以上激励理论的基础之上，通过建立数学模型分析工程项目团队的激励机制。

根据工程项目团队的.性质，做出如下假设：

（1）用a(i=1,2……n)i表示团队第i个成员的努力程度。∈[0,1]ia，用“占其最大可能的努力程度的比例”来表示努力程度。由于信息不完全，ai不能直接观察。

（2）工程项目团队的工作绩效可用货币形式表示为x(a)，其中(,)1na=a…a为团队整体的努力程度，它由团队中所有成员的努力程度所共同决定。团队努力程度函数满足以下几个条件：①?/?≥0iaa即团队整体的努力程度是成员努力程度的非递减函数；②a(0,…,0)=0,a(1,…,1)=1，即当团队所有成员都不付出任何努力时，团队的努力程度也为0，当团队所有成员都付出最大努力时，团队的努力程度也最高。

（3）工作绩效x(a)满足以下几个条件：①x'(a)>0,x'(a)<0，即工作绩效是团队努力的递增函数，但“边际努力效果”递减；②limx(a)=x，=?∞→0lim()axa

（4）团队第i个成员因付出努力而取得的负效用（即努力的代价）为()iica，称为“努力的成本函数”，我们假定成员的努力的成本仅与其本人的努力程度有关，满足以下几个条件：①()>0,'()>0iiiicaca即努力的成本是努力的递增函数，且“边际努力成本”递增；②==+∞→→lim()0,lim'()01iiaiiacacaii，即当不作任何努力时其努力成本为0，而作最大努力时其努力成本将无限增加。

（5）第i个成员的“绩效奖金”为b(x)i，即绩效奖金取决于项目的整体工作绩效，绩效奖金满足以下几个条件：①()0'bix≥，即绩效奖金应当随着项目绩效的提高而提高；②∑=≤niibxx1()，即绩效奖金的总额不能超过项目绩效。

（6）假设所有工程项目团队成员均为风险中性，团队成员的收入由固定工资和绩效奖金两部分组成，设第i个成员的固定工资为iw，这样第i个成员的效用函数可以设为：()()iiiiiu=w+bx?ca

（1）由于成员均是理性的，故每个团队成员在工作中均追求其个人效用函数最大化，但因为项目的工作绩效是由整个团队的协作产生的，故各成员应当追求团队整体效用的最大化。

有效的团队激励机制就是上述两方面的最大化要求的均衡。

若团队成员的激励奖金总额就是项目工作绩效的一个比例（称为“预算平衡约束”），即：∑bi(x)=bx，其中b称为团队奖金比例（0≤b≤1）

工程项目团队成员的努力水平满足其实现个人效用最大化的目标，也就是说，团队成员选择满足其个人效用最大化的努力程度，使得其效用最大化，因此团队中第i个成员的效用函数最大化的条件为：inacaxxbauiiiiii=0,?=1,……,?=??（3）我们对式（2）的两边微分得：bxnbii=??∑=1（4）另一方面，我们将项目团队也看成是一个满足经济理性的“人”，其行为模式也是基于实现效用最大化的原则，即团队需要选择满足团队整体效用最大化的努力程度*a，即∑==?niaiia*argMax{bx(a)c(a)}，此时的最优化条件是：inacaxbiii=0,?=1,……,（5）从式（3）和（5）可以得出：b,i1,,n,xbi=?=……??即nbxnbiai=??∑=（6）由（4）式与（6）式，可以得到，除非b=0（即团队奖金比例为0，此时就失去了激励的作用），否则两者是矛盾的（当然另一种可能性是n=1，即团队仅由一个人组成，这在我们的讨论范围内显然是不合理的），因此可以得到满足预算平衡约束（2）的纳什均衡努力水平严格小于满足团队整体利益（即帕累托最优）的努力水平。由（6）式可以得到当每个团队成员利益与团队整体利益均满足最大化的前提下，每个团队成员的“边际绩效奖金”（即绩效奖金对团队工作绩效的导数）均应当是个常数，而（4）式表明这个常数恰恰是整个团队总的奖金比例，也就是说，符合预算平衡约束的奖金比例无法满足团队成员利益最大化的要求，这样在这种较低的激励水平下，团队成员采取了较低的努力程度（努力程度随着激励水平的提高而提高）。

出现这种现象与工程项目团队工作过程中的整体性特点是分不开的，团队工作绩效需要团队成员的共同努力才能得到，而每个团队成员的个人绩效是无法直接观察的，团队工作的边际绩效依赖于各个成员的共同努力，因此无法建立一种基于个人努力程度和绩效标准的激励机制，于是人人都想“搭便车”，这就导致了上述现象。

如果项目绩效完全是团队各个成员的个人绩效的算术叠加（即不存在整体效果），上述问题就不会发生，我们可以对此进行进一步的分析：假定()=∑()iiixakxa，其中()iixa为第i个成员的个人绩效，也就是说，团队的工作绩效是团队成员的个人绩效的算术叠加，此时iiii?x/?a=kdx/da，即个人对团队绩效的边际贡献与团队其他成员的努力程度无关。

由于团队的工作绩效中可以明确区分哪些绩效是由哪个团队成员提供的，因此就可以根据团队成员的个人贡献计算其绩效奖金，即团队的预算平衡约束就变成：∑∑===niniaiiiibxbxa1()(())其中∑∑===≤nianiiibbk1此时团队成员的效用最大化条件为inacdadxbauiiiiiii=0,?=1,……,??=。

而满足团队整体效用最大化的帕累托最优条件为：∑∑===?niiiiiniiaMaxbxaca11*arg{()()}，即inacdadxbiiiii=0,?=1,……,上面的两个式子是相同的，也就是说，满足团队效用最大化的帕累托最优条件与团队成员效用最大化的条件相一致。因此当团队成员对团队工作绩效的边际贡献与团队中的其他成员的努力程度无关时，就可以很容易地满足预算平衡约束和整体及个人利益的同时最大化，这是由于相对于项目实施而言，销售行为更容易分离，个人的业绩也更容易衡量。

但在绝大多数工程项目实施过程中，由于团队成员之间的团结协作要求非常强，团队成员对团队工作绩效的边际贡献就会严重地依赖于其他成员的努力。

从以上的讨论可以看出，对于团队协作性较强的工程项目实施过程而言，采用无目标绩效提成方式很难保证团队成员努力最大化。而产生这一问题的根本原因是由于团队成员的个人贡献无法直接观察，其所获得的奖励依赖于团队整体的工作绩效而不是其个人的工作绩效，而当团队成员提高其努力程度时，所增加的努力的成本或代价则需要其本人来完全承担。那么，团队成员最理性的行为方式就是降低其努力程度，而希望团队中其他成员付出努力，即存在成员“搭便车”的行为。

[1]赵宏良，建筑工程的新型激励合同设计原理[J].技术经济与管理研究，2005，(04)：56~57.

[2]简迎辉，杨建基，欧刚，工程合同中激励机制的设计[J].

[3]陈侣苑，张巍，建设工程最优激励合同机制的设计[J].重庆大学学报，2006，29(9)：147~155.

[4]SaritKraus.Anoverviewofincentivecontracting[J].ArtificialIntelligence1996.297~346.

第十二篇 销售激励机制方案

营销人员的精神面貌、工作态度最直接地影响企业在顾客心目中的地位,决定企业的经营成 败。按照企业营销观念建立一个科学合理的激励机制,引导并激励营销人员进行营销活动可 以整合企业营销力量,保证经营目标的实现。然而,当前很多企业都面临着如何建立有效的 激励机制这一难题。因此,对照营销观念及相应的营销人员与营销环境,建立新型营销观念 下的营销人员激励机制对于企业的生存发展具有极为重要的指导意义。

1.激励理论。能准确反映商品经济下企业营销人员心理及行为变化动因的激励理论有:需要 层次论,公平理论,期望理论。(1)需要层次论。美国著名心理学家马斯洛的需要层次论 ,把人的需要按重要性程度分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要(归属需要)、尊重需要、自我实现需要。马斯洛的理论给了企业管理者有益的提示,处在不同生命周期和 事业周期的员工的需要是不同的。管理者应从其根本需求出发,采取有差别的激励措施,最 大限度地调动员工的工作热情。(2)公平理论。亚当斯的公平理论认为,员工在一个组织 中,很注重自己是不是受到公平对待,常常以此来决定自己的行为。其公平理论可用下列公 式表示:

自己所得收入(W)/自己的付出=别人所得收入(W′)/别人的`付出

营销人员通常会比较自己收入和付出的比率与别人收入和付出的比率,可能会得到三种不同 的结果,而其最终会根据该结果决定自己的行为。公平理论对于企业管理人员制定合理的奖 励及薪金分配政策具有十分重要的意义,但其也存在一定缺陷,主要在于公平与否取决于营 销人员的主观判断。因此,营销人员对公司政策的学习也尤为重要。(3)期望理论。佛隆 的期望理论认为,一个人采取某一行动的内在动力取决于他对行动结果或目标的重视程度和 评价,以及对实现这一目标可能性的估计,二者缺一不可。用公式可表示为:

从期望理论中我们可以得知,管理人员在制定奖励、分配政策时,不仅要考虑营销人员的个 人需要,还要考察营销目标的制定是否合理,目标太高或太低均不利于调动营销人员的积极 性。

2.激励的过程。激励的过程是需要决定动机,动机产生行为的过程。可是作为一个具体的激 励来说,过程要复杂得多。当然,需要始终是激励过程的原动力。当需要未被满足时,会产 生紧张,紧张进而激发个人的内在驱动力,驱动力又驱使人们去寻找能满足需要的行为,结 果需要得以满足,紧张感消失。

上述激励过程为有效的激励政策提供了新的思路:从满足个体需要方面调动人的积极性,从 目标设置上研究如何调动人的积极性,同时还要强化动机,使个体需要的满足与组织目标的 实现相一致。另外,激励是一个连续不断的过程,旧的需要满足后新的需要又产生了,所以 要及时反馈,对不同的需要,其激励的方法和手段也不应相同。

第十三篇 销售激励机制方案

1、团队集会

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。

2、称赞

把你的员工当作大人物来看待，比直接给他们物质方面的激励更能激发士气。因为任何人在得到别人的认可和重视时，心理上都会得到一种莫大的安慰，这是金钱激励所不可比拟的。

3、传授工作

管理的职责是引领而非直接操作，大胆地把下属能干的工作交给他去干吧，这不仅能够减轻你的负担，还能够激发员工的工作热情。

4、以身作则

如果你想拥有什么标准的员工，那你首先得以什么样的标准去要求自己。正人先正己，做事先做人，领导者想要管好下属就必须以身作则、率先垂范。

5、宽容

如果企业领导者老是挑剔下属的毛病，就会极大地削弱他们的工作热情，招致他们反感，从而影响他们的工作积极性、主动性和创造性，这对企业的发展是非常不利的。

6、休假

实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。

7、认可

当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。

8、奖励

如果想留住优秀的人才并保持他们的积极性，可以是月/季/年度奖金。或者给他们提供了额外凭证的账单，如年终双薪、过节费、绩效奖励等等。

9、灵活的安排

灵活的安排工作地点，员工能够按时完成工作，工作地点无需要太过牵制。

10、反馈

每个员工都可以透明的对问题提供反馈，并参与重大决策。这有助于维持动力，提高企业的忠诚度和自豪感。

第十四篇 销售激励机制方案

引导语：抓住机遇，调动资源进行运作，可以创造一时的最大化效益，但是从一个企业的长远稳定发展的角度来看，只有一个成熟的员工队伍才是企业生存的保障。下面是yjbys小编为你带来的激励机制与留住人才，希望对你有所帮助。