绩效通知|绩效通知（锦集13篇）

绩效通知（锦集13篇）。

● 绩效通知

● 绩效通知

绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的'一环，绩效考核是绩效管理中的一环，当然也同样在人力资源管理中起着重要的作用。绩效考核作为绩效管理的一个重要的组成部分，直接与单位的战略目标相联系，他的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能。推动员工的职业技能、推动企业的良性发展，使组织和员工实现目标，共同受益。但是在实践中，我们往往把绩效管理的地位和作用与绩效考核的地位与作用相混淆，其实他们是不同的。

假定人们都是愿意与组织同舟共济的会采取必要的行为以努力达到事先确定的组织目标和个人目标 假定人们不会主动、也不知道采取主动的行为以实现组织的目标，战略目标的制定和实施与一般员工无关，出发点以战略为中心，绩效管理体系的涉及和运用都是为战略服务的以控制为中心，绩效考核是为了更有效地控制部门和员工个人的行为对象是对整个过程的监控和管理，对某一时间段或点的考核，事前、事中、事后相结合，仅仅是事后的考核评估，不仅关注过去，更关注未来的发展，主要评估过去的表现，向后看方法，计划、监控、考核、沟通、反馈相结合、考核者主动参与，全员参与主要手段就是考核，自上而下的单向考核，被考核者只是被动接受目的主要目的是促进企业战略的落实、绩效改进和员工的共同成长，主要目的是为了实施奖罚提供依据，主要是薪酬调整和奖励。

绩效评估会使一个管理者陷入既要评判某人绩效，又要帮助有效提高工作效率的两难境地。每年进行一次的复杂的绩效评估，其价值令人质疑；上级对下属工作的指导应当在日常进行，而不是一年才进行一次；应当用设置目标的方法而不是批评来鼓励绩效提升；评估应当根据不同的目的分别进行。在每年的绩效评估中会给出一次嘉奖对与绩效提升并没有显著影响，而批评则通常会导致员工产生抵触情绪，拒绝为抵绩效的产生负责任。

这种背景下，绩效考核就常常成为“鸡肋”，成为“负担”，从绩效考核过渡到绩效管理就成为必然的选择。

目前在大多数企业里，绩效考评中主要存在以下几个方面的问题：①考核指标太笼统，无法具体、准确操作；②考核指标不全面，未能整理业目标的主要方面，未能实现企业和个人目标的有效联系；③考评过程不沟通，个人阐述，主管决定，容易带有较强的主观色彩，对员工今后工作的改进没有指示性意义

● 绩效通知

加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。

一、禄步绩效考核工作的现状

20xx年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自xx年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。20xx年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。

二、绩效考核工作中存在的问题及原因

（一）宏观需求不到位

一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。

二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。对数据提出新的要求，时间紧迫，准备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际情况不一，对数据的报送也要请示相关领导，再之缺乏统筹协调，时间耗用较长。

三是服务满意度不高。禄步工业园数据服务工作尽管在不断完善，也在不断改进服务质量和水平，但受到诸多因素制约，例如对相关数据异常的真正内因缺乏专业的知识指导，在解释数据异常原因时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到部分车间的质疑。

（二）工作中的不完善

一是有“名”无“实”，整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。

二是有“心”无“力”。对有些车间异常数据的规律性分析，对异常数据的指导性分析，和对异常数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析知识

三是有“繁锁”无“简化”。在日常工作中，计量员、跟进员、统计员都会先相关部门报送简报。出现简报不简，内容不统一，口径不一致。缺少深度分析。不能更好的整合现有资源，形成有深度的有较好指导性的分析报告。

三、对策及建议

（一）抓住关键点，整体提升部门形象

1.强化服务意识。人力资源部内部加强交流与合作，优化流程，积极响应人力资源部提出来人人都是岗位专家，人人都是岗位能手的号召。对员工的疑问，来一个，解决一个。了解相邻岗位、或本部门其它岗位的基本知识和技能。对员工的不涉及机密的疑问能当场答疑。提高整体服务水平和形象。

2.理顺数据收集和流转程序。绩效考核一切以数据为基础，一切用数据说话，充分认识数据的重要性，深入生产一线，拿准一线数据，作好数据的监督和检察。积极与生产部门基层管理人员沟通，了解生产部门数据需求，提出数据收集的方法和方案。

3.加强统筹协调。定期或不定期与生产部门沟通，了解近期计划和成本节降方向。与生产文秘沟通好，对生产部的异常动向及时掌握。做好数据收集的前期准备。对一些较急的数据，加强与其它分厂有经验的人员的沟通和合作。并及时向领导反映相关情况，必要时请求协助。

（二）解决根本点，建立合作与整体提升的良好氛围

1.细化车间部门数据需求。根据车间、部门的“大描述、大范围”建议生产车间明确考核目标、方向、措施，有针对性的解决车间数据的数据需求，推出个性化的服务。

2.制定相应的绩效考核规划。根据园区现状和发展规划，制定出与之相适应的绩效考核规划方案，并逐步付诸实施并不断完善。

3．简化程序，形成有指导性的分析报告。对于园区内存在的数据异常，提高反应的效率和速度，并加强后期数据的跟踪检察。整合资源，深入分析异常的原因，形成有指导性的分析报告。

4．建立健全相关配套机制。

（1）建立自我学习提升的考核机制。定期组织部门人员加强数理知识、分析方法、深度分析的课程的学习和培训。

（2）量化考核。充分听取各部门对我部人员的意见和建议，备案处理。对于提出来的意见和建议，在最短的时间内解决或给予答复。

（3）创新激励与资源共享。鼓励根据生产情况，合理改进数据收集流程、方法，提出新的数据处理、分析方法。不断完善报表报送体系。利用现有erp平台结合公司推行大型用友erp平台的机会，整合资源，实现最大限度的数据便利化，和数据资源共享。减少数据处理时间，提升效率。

（三）选准切入点，逐步形成大家都满意的良好局面

1.开展一次调察。建议根据前些年的数据、报表及其基础，拟定几个题目，全面的了解需求、存在的问题。

2.组织一次讨论。根据收集的信息，组织内部人员展开一次讨论，结合工作的实际情况，理顺思路，调整工作方式和方法。提升整体服务效率和水平。

3.处理一批问题。对存在的问题，不隐瞒，积极寻找对策，尽快处理。

4.逐步完善。通过提升自身水平和查找存在的问题，逐步改进和完善自身的工作、方式和方法。

● 绩效通知

基本资料

内容简介

本书作为修订版，与第1版相比，内容更全面，模块更清晰，更易于学习掌握，更有助于读者深入理解绩效管理的理念，真正建立系统有效的绩效管理体系。

作者简介

付亚和，中国人力资源管理学科的创始学者之一，曾任中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系主任，劳动人事学院副院长，人力资源管理开发与评价中心主任，连续多年被评为人民大学最受欢迎的老师，以实战经验丰富称著于人力资源管理领域。在国内首先讲授人力资源管理、工作分析、企业薪酬管理、管理技能评价与开发等课程，是国家211工程人力资源管理课题负责人，并为80余家企业提供顾问和人力资源管理咨询服务。

图书目录

第1篇 绩效管理的思想革命

第1章 反思绩效考核

1.1 什么是绩效

1.2 什么是绩效考核

1.3 绩效考核的应用与不足

案例分析 通用电气考核要有利于员工成长

第2章 拥抱绩效管理

2.1 绩效管理概述

2.2 绩效管理的意义

2.3 打造闭环的绩效管理系统

案例分析 摩托罗拉的绩效管理

第2篇 绩效管理的体系框架

第3章 绩效管理的基本流程

3.1 绩效管理的流程

3.2 绩效管理系统中各环节的有效整合

第4章 绩效计划与指标体系的构建

4.1 绩效计划

4.2 构建绩效指标体系

案例分析 A公司的考核怎么了

第5章 绩效形成的过程控制

5.1 绩效管理过程控制的重要性与存在的误区

5.2 如何对绩效形成的过程进行有效控制

案例分析 盛强公司员工的绩效“闷包”

第6章 绩效考核与评价

6.1 绩效考核技术

6.2 绩效考核中的常见问题

6.3 提高绩效考核的有效性

案例分析 松下电器的“五力考核”

第7章 绩效反馈与绩效面谈

7.1 绩效反馈概述

7.2 绩效面谈

7.3 绩效反馈的效果评估

7.4 组织一次有效的绩效面谈

案例分析 绩效面谈怎么谈

第8章 绩效考核结果的应用

8.1 绩效考核结果应用的原则和常见问题

8.2 绩效考核结果的具体应用

案例分析 部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的矛盾

第3篇 绩效管理的技术保障

第9章 基于目标管理的考核体系

9.1 目标管理的起源

9.2 目标管理：现代绩效管理的思想基石

9.3 目标管理考核法的实施

9.4 目标管理考核法存在的问题及其对我国企业的影响

案例分析 绩效主义毁了索尼吗

第10章 基于关键绩效指标的考核体系

10.1 KPl概述

10.2 KPI的设计原则

10.3 KPI体系的构建

10.4 KPI实施过程中的问题

案例分析 KPI的真谛整体大于局部

第11章 基于平衡计分卡的考核体系

11.1 平衡计分卡概述

11.2 平衡计分卡在绩效管理中的应用

11.3 平衡计分卡的未来

案例分析 美国化学银行的BSC

第12章 基于标杆管理的考核体系

12.1 标杆管理的形成和演变

12.2 标杆管理的作用与分类

12.3 标杆管理的实施

12.4 标杆管理的问题及其突破方向

12.5 标杆管理对我国企业的借鉴意义

案例分析 施乐公司的标杆管理

第13章 以任职者素质为基础的考核体系

13.1 素质与绩效

13.2 素质库的编制

13.3 素质模型的建立

13.4 对素质进行评价

参考文献

绩效考核在企业运作中遇到的'问题

绩效考核中容易出现的八种现象

很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。

第一种现象是考核错位

。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。

第二种现象是功高震主

什么叫功高震主呢?营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处;到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他;你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义;你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了;你不高压他，他又出现问题了。

第三条，员工匹配

用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么?要终生经营的。我们要老婆要的是什么?是要想一辈子厮守的。

第四条，不求上进

我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图;到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。

第五条，文化虚假

在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命?

第六条，方法不当

绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢?假如你的工资只有8%的涨呢?你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。

第七条，工作动机

动机的本质是什么?一个员工工作，他想什么?有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。

最后一条，我们绩效的目的，

是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。

这八条里面，每一条都致命性地决定了这个企业绩效考核的成败。

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一、项目基本情况

（一）项目基本情况简介

20xx年项目支出主要涉及到部门预算项目，其中：以奖代拨工作经费50.45万元；上缴工本费5万元；培训费20万元；劳动人事仲裁工作经费15万元；档案管理费18.15万元；招商引资工作经费5万元；专业技术人员继续教育培训费16万元。

（二）绩效目标设定及指标完成情况

一是资金及时拨付到位，各项任务圆满完成。20xx年圆满完成省、市下达的各项任务。

二是严格遵守财务审批制度，财务管理进一步规范。近年来，我局严肃财经纪律，财务管理制度日趋完善，执行情况良好。项目资金严格按预算批复用途支付，支出符合国家财经法规和财务管理制度。资金拨付程序规范，并定期对资金使用情况进行检查，随着财务制度的不断完善，资金使用率不断提高。

二、绩效评价工作情况

(一）绩效评价目的

本次绩效评价的目的是为了全面分析和综合评价我局本级财政预算资金的使用和管理情况，为切实提高财政资金使用效益，强化预算支出责任和效率提供参考依据。

（二）项目资金

20xx年部门预算总计742.79万元，其中项目资金七项：以奖代拨工作经费50.45万元，占部门预算数的6.79%；上缴工本费5万元，占部门预算数的0.67%；培训费20万元，占部门预算数的`2.69%；劳动人事仲裁工作经费15万元，占部门预算数的2.02%；局机关档案管理费18.15万元，占部门预算数的2.44%；招商引资工作经费5万元，占部门预算数的0.67%；专业技术人员继续教育培训费16万元，占部门预算数的2.15%。

以上资金已经全部拨付到我局，并已全部投入到项目之中。

（三）项目组织情况分析

所有项目都详细制定了方案，严格按方案组织实施，并定期对资金使用情况进行检查。

（四）项目管理情况分析

严格按照年初预算进行部门整体支出。在支出过程中，能严格遵守各项规章制度。尤其是在专项经费支出上，我们能严格执行专项资金财务管理办法，专款专用，无截留、无挪用等现象。为规范财务制度，我局制定了《南县人力资源和社会保障局政府采购内部控制制度》、《关于进一步规范内部管理的通知》等一系列内部制度。

三、项目绩效情况

（一）以奖代拨工作经费50.45万元

一是社保水平稳步提高。顺利完成离退休人员基本养老金待遇调整，机关事业单位退休人员养老金待遇人均每月增长165元，企业退休人员养老金人均每月增长111元，城乡居民基本养老保险基础养老金提高至每人每月103元；全面落实低保、特困等困难群体基本养老保险应保尽保、应发尽发目标，完成社保兜底任务；为16764名被征地农民发放社保补贴共计1626万元；完成工亡职工供养亲属抚恤金和工伤人员伤残津贴及护理费调标；继续保持失业保险优惠费率、对不裁员或少裁员企业实施失业保险稳岗返还，减轻企业用工成本，发放稳岗补贴资金49.11万元，惠及103家企业；继续实施灵活就业困难人员和离校高校毕业生社保补贴优惠政策。二是深化改革持续发力。做好工伤保险全市统筹后与税务、参保单位的主动衔接，创新补充工伤保险征缴方式，服务工作典型经验被《中国劳动保障报》刊发推介；推行社保卡即时制卡机制，在全县设立9个即时制卡网点，实现当日申领当日领取；全面启动养老保险待遇统一通过社会保障卡发放工作；全面实行手机缴费、手机认证，覆盖面进一步扩大，群众办事更便捷；微信公众号网上运行管理不断加强，信息化建设步伐加快。三是基金运行安全平稳。率先在全市完成养老保险待遇核查“回头看”整改，追回社保资金159.8万元，其中城乡居民养老保险105.7万元，企业职工养老保险54.1万元，整改完成率100%；着力开展社保基金防风险堵漏洞专项整治，整改疑点数据9944条，整改资金205.88万元；精心组织城乡居民养老保险暂停领取待遇人员专项清理，待遇暂停14899人，已清理6206人，确保12月底完成清零；积极推动社保基金非现场监督工作，排查预警信息8条；严格规范退休手续办理，全年审核企业职工正常退休手续333人，审核特殊工种提前退休35人，申报办理病退人员退休27人；受理工伤案件152件，工伤认定186件，其中重伤案件141件，死亡案件3件，轻微伤案件40件，不予认定案件2件（含死亡1件）。

（二）上缴工本费5万元

认真开展技能鉴定工作。一是严格按照鉴定规程办事，认真落实考务有关要求。细化鉴定过程和步骤，建立健全职业技能鉴定的档案资料，对所有鉴定的人员建立了完整的信息数据资料档案。二是加强技能鉴定考务管理工作。每次鉴定考试，我们都提前制定了鉴定实施方案，从组织领导、工作人员安排、考场准备、考评员、督导员、阅卷、评分等工作都做了细致的安排，保证每次鉴定考试严格按照程序和考核要求进行，遵循了考务管理的公正性原则、程序化原则、保密性原则。20xx年对育婴员、汽车维修共2个工种150名考生进行了技能鉴定考核。

（三）培训费20万元

一是大力开展职业技能培训。全年开展政府补贴性职业技能培训9939人，其中农村转移就业劳动者2508人，创业培训940人，拨付就业培训补助590.5万元。二是加强劳动用工单位的培训。为抓好《保障农民工工资支付条例》贯彻落实，举办建筑单位项目负责人、劳资专管员业务培训会6场次，开展个别单位上门指导服务15场次，进一步规范工程管理。

（四）劳动人事仲裁工作经费15万元

优化劳动争议调解机制，全年处理案件551件，其中立案418件，案外调解处理44件，其中立案裁决108件，达成和解自愿撤诉及调解结案269件，结案率90.2%；为劳动者和用人单位追索伤亡补偿金、养老保险金、解除劳动关系补偿金以及拖欠农民工工资等共计922.46万元。

（五）档案管理费18.15万元

20xx年档案托管中心档案托管改制企业在职14485人，退休13710人；农村参战人员603人；学生档案7531人；事业编5420人。对收集的档案材料和新增的档案及时进行了分类、整理、归档并录入电脑，保证了档案与材料查阅、归档的准确性、快捷性。对所有须归档的档案材料经整理后，输入电脑管理，极大地提高了检索速度和档案的质量。在接待查阅时做到分类记录，一事一登记，准确无误。认真搞好大中专毕业生的人事代理服务工作，截止11月底，共为1967名大中专毕业生做好档案接转。

（六）招商引资工作经费5万元

一是成立了工作队伍，制定了工作方案。成立了南县人社局20xx年招商引资工作领导小组，由党组书记、局长张建中任组长，由副局长宁永良任办公室主任，由就业服务中心主任李全、社会保险服务中心周红霞、劳动监察局局长阳文彬、办公室主任彭冠铭为成员，办公室设局办公室，负责日常工作开展。下发了《南县人社局20xx年招商引资工作方案》，号召全体工作人员参与到招商引资工作中来，对介绍有效信息的人员给予一定的奖励。二是召开了党组会议，明确了工作要求。4月27日的党组会上，党组书记、局长张建中就招商引资工作提出具体要求。明确了今年人社局的任务是上报一条有效信息；确定了全年工作经费为5万元；要求班子成员积极收集有效信息，外出对接企业老板；招商的重点为我县医疗产业园、服装产业园等相关企业。三是服务全县大局，积极对接企业。20xx年年底，在南县籍成功人士周波的介绍下，我局副局长宁永良与广东刘总取得了联系，详细介绍了南县招商引资政策。刘总有意在南县寻找合作企业，开展环保芦苇竹制纤维袋生产。目前，刘总已与拓普公司对接，相关洽谈工作正在有序进行。6月8日上午，我局副局长陈军来对接湖南长峰电力有限公司李悠然总经理，在县发改局申报储能电站项目，预计投资4.3亿元。9月中旬，党组书记、局长卿云主动对接李总，协商项目建设相关问题。目前，该项目已与县投促中心对接，工作推进顺利。

（七）专业技术人员继续教育培训费16万元

一是培训内容丰富，注重实效。培训在南县党校梯形教室以面授学习的方式进行，培训内容为“专业技术人员在现代化新湖南建设中的担当作为”等，做到了理论与实践紧密结合。二是严肃培训纪律，坚持从严考核。培训中由培训老师不定期查岗，并予以登记。培训结束后进行考试，成绩为查岗签到和考试成绩综合得分，考核通过才准许毕业。20xx年开展事业单位专业技术人员继续教育20期，参训人员4251人，培养了一批高素质的专业技术人员。

四、存在问题

企业养老保险扩面征缴形势严峻。由于征缴职能划归税务部门，社保政策宣传与基金征缴力度大不如往年，扩面征缴空间缩小，加之部分企业欠缴社保费严重，民营企业和个体劳动者社保意识不强，灵活就业人员中断参保人员增加等因素，我县社会保险扩面面临严峻挑战。

● 绩效通知

1、与同事关系好，有很强的凝聚力，工作认真负责。

2、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用；为公司创造出较好的企业效益或社会效益。

3、对工作认真负责，吃苦耐劳，从不叫苦叫累，总是默默无闻地工作，不找理由。从到炖品岗位以来，总是最早到厨房搞加工。

4、产品质量稳定，上进心强，爱学习，能吃苦耐劳。

5、工作认真，负责；工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。

6、工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作。

7、善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。

8、虽然刚来半年多，工作特别认真，每月都是服务标兵。对待客人如同亲人一样。百拿不厌，百问不烦，和同事之间相处融洽。

9、该员工工作表现、为人处世各方面都比较优秀。工作能吃苦耐劳，任劳任怨，进取心强。

10、作为刚提上来的主管，责任心强。能起带头作用，在要求别人的同时，能严格要求自己，对员工很关心。

11、作为特色组组长，工作认真，责任心强，能起带头作用。从不计较个人得失。 对工作负责，对同事热心。通过员工投票，被选为优秀员工。

12、作为一名老员工，在炉灶组能够主动协助别的岗位，起到了一名老员工的带头作用。 作为一名老员工，不但炒菜水平进步很快，而且菜肴质量很稳定。

13、作为配份的主力，对本职工作完成的很好，经常在做完本职工作之余又主动去协助其他岗位的工作。

14、对工作负责，吃苦耐劳。在人手紧张的情况下，经常一个人做炖品，除了做好本岗位的工作，还主动协助炸锅。

15、工作有经验，处事有方寸，考虑周全，凡事身体力行。

16、格外出色、善于社交、观察能力强。

17、虽做蒸菜时间不长，但上进心强，肯吃苦。在人手不足的情况下，经常一个人做两个人的工作，却毫无怨言。

18、作为基层管理者，能以身作则，凡事能起带头作用，工作优秀，责任心强，组织能力强。敢说敢做。

19、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在的时候没有后顾之忧；工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样；能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

20、在餐厅曾多次被评为最佳领班，为人不错，与同事相处融洽。

21、作为宿舍管理员，责任心特别强，协作意识强，在忙时总是主动到店里来帮忙。工作虽然很辛苦，但是从来没有说过什么，一直任劳任怨。

22、作为一名保洁工，从不看轻自己的岗位。工作勤勤恳恳，一丝不苟，对晚辈非常关心和照顾。

23、该员工平时积极向上，不仅配合度较好，且平时工作表现也很努力，在工作时能以认真、仔细、负责的心度去做好自己的工作。

24、工作认真负责。配合意识佳，微笑服务好，待客热情度高，团结同事。 工作表现突出，作为炉灶组长能起到带头作用，技术较稳定。

25、工作态度热忱、思维敏捷、进取向上。

26、自从担任迎宾工作以来，工作井井有条。能积极地帮助新来的员工，很热爱自己的工作岗位。

27、对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用。

28、沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。

29、不管是做服务员还是当领班，只要分给她工作，她会完成得很好。工作总是带头干，从不计较个人得失。

30、工作认真，很多客人提名表扬。干活麻利，对待同事很友好，去年几乎每月都是微笑天使，服务标兵。

31、作为一名传菜员每次都是做好自己的工作又去协助别人，尤其是收废品这一块，总是起早贪黑，从无怨言。 作为炉灶组一名师傅，每天坚持完成本职工作外，始终如一的坚守岗位，带领初加工组的人员作好一切准备工作，菜肴质量很好。

32、进店时间不长，但工作表现很好，对工作热情，尤其是微笑服务一直受到顾客的称赞，现在已经被大家推选为领班，工作很努力。

33、平时工作敢说敢管，工作效率高。通过员工投票，被选为优秀员工。 作为一名主管，在管理方面有很大的进步，起到了很好的榜样作用。

34、复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。

35、为人随和、模范员工。

36、眼光长远、具有极佳的口才。

37、工作热情高；人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信；对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正；学习进步较快、受到大多数客户的好评

38、行事果断准确，企图心强，机伶敏捷。

39、该员工平时工作仔细、认真、负责，不但执行力强，且工作配合度也好，有积极向上的工作心态，能主动协助其他同事工作，并且能按时完成上级领导安排的相关工作！ 该员工平时工作认真，有高速度、高效率、高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取！

40、良好的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益；工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作；工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。

41、该员工平时工作能将自己的能力充分发挥出来，不仅工作认真、做事效率好，而且上班的纪律也很好，值得各位同事学习。

42、工作态度端正，业绩比较突出。

43、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作；人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见；高度敬业，表现出色。()

44、作为一名老师傅，除了作好本职工作外，经常主动帮助其他岗位，责任心强，工作踏实，从无怨言。

45、优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐。

46、作为一名服务员，工作上进，各方面的业务能力强，不论服务还是工作技巧都是全店员工学习的榜样。

47、专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益。

● 绩效通知

现在程君必须对目前的事态有个清醒的认识：从根本上来讲，公司已经有让徐军离开的打算，而徐军的行为也已经非常清楚地表现出其士气很低，很有可能在做着跳槽的打算，

同床异梦的事实已经非常清楚地表现在人们面前，但是双方尚未明白的口头表达出来。所以，现在程君的举动必须非常的慎重，要充分发挥管理的艺术性，一要尽量稳住徐军为降低公司损失留出时间，二要保证公司管理制度的权威性。把握二者之间的平衡就是现在最重要的原则。那应该采取什么样的具体措施呢?让我们细细分析来看。

稳住徐军就要让他感到最起码短期内公司不会对他采取强硬措施，同时让他能看到一点点盼头。在正规的企业中，此时正应该是启动PDP(个人发展计划)的时候。PDP既是对员工一个明确的提醒，让他清楚自己已经处于一个危险的时刻;也是给员工一次机会，让他能够再一次感受到公司对其的重点关注和注意力倾斜，明确自己的重点改进方向，尽力去展示自己的能力。

现在面对徐军，“提醒”的色彩要尽量淡一点，而“机会”的色彩要浓一些。具体说来，可以不十分明确现在是PDP阶段，而在对徐军的绩效目标设定的时候，可以让激励性更强一些。比如给他定的目标是完成公司总销售额的20%(以前能完成50%说明其能力还是相当强的)，然后每超额完成一个百分点，可以让其销售提成提高一点五甚至两个百分点。

即使想跳槽，离开前能赚一笔钱对徐军也是件好事。而对公司来说，一是有利润可赚，二是稳住了徐军，三是继续以公司的名义与新老客户建立新的业务联系，实现了个人、公司、客户的多赢。

那又如何保证管理制度的权威性呢?同样还是要落到对徐军的绩效目标的确定上来。如果徐军原来的考核指标中没有包括本部门绩效管理的贯彻落实，那现在就必须加上去了。然后根据新的考核指标对其进行考核。徐军如果继续不与下属沟通绩效目标，过程中不指导下属，考核结果不与下属沟通，那就要相应地对其进行惩罚，

与上面对销售额的考核一样，绩效管理落实情况在徐军的考核指标中要占有相当重的比重，这样可以保证徐军会注意与下属多沟通、多指点、多知识转移。同时为了消化其客户资源，建议公司以年度拜访关键客户为名，高层和徐军一起去拜访客户，这样来增强公司与客户的联系同时削弱徐军个人与客户的联系。

简单来说，目前对于徐军就要恩威并施，其中恩要大于威，同时恩威最好都要有双重意义，既要让徐军感觉对其个人利益有好处或至少没有害处，又要让公司的损失降低到最小程度。最好的入手点就是对徐军的个人绩效管理，包括对其绩效指标的设计、绩效实施过程中的跟踪和记录、绩效评价与结果反馈以及最后的绩效结果的运用。

也就是说，解决徐军领导部门的绩效管理实施情况和公司掌握客户资源要从徐军的上级对徐军的绩效管理来打开局面。如此一举两得，岂不美哉?

但是，以上措施要见效的前提是徐军的上级和公司的HR必须掌握绩效管理的精髓，而这正是让人担心的问题。从案例中可以看出，公司1月开始引入绩效管理，而201月也正是徐军发生巨大变化的转折期。这两个时间的巧合不能不让人顿生疑窦。

会不会是绩效管理本身出了问题导致像徐军这样公司原来的顶梁柱士气下降萌生去意呢?片面追求绩效管理的规范性会不会导致了HR舍本逐末甚至使绩效管理起了反效果呢?毕竟，我们所有人都认为绩效管理是为了更好地贯彻公司战略同时提升员工的素质水平，而从案例中丝毫没看到这样良好的效果。

而徐军在年前肯定是公司最核心的人员之一，既有能力又态度良好，这样优秀的人通过绩效管理被“赶”走，HR是否应该反思一下呢?而总经理发现徐军的一些行为后，好像除了不满并做好最坏的打算之外，并没有去主动了解徐军的做法背后的原因和他的真实想法。

换句话说，作为本案中的男主角的徐军，我们其实根本不了解其到底在乎什么，到底在想些什么。如果总经理或者HR能够在体贴关心人、人性化管理方面多动些心思多花些精力，有可能案例中这样的事根本就不会发生。

而对于考核主管席可阳而言，HR经理程君应该私下对其说明事态现状和发展趋势，让其自己动脑筋思考如何应对销售部员工的不满而不是直接告诉他怎么办。人就是这样一步步在经历中成熟起来的。当然要记得提醒其注意保密。

● 绩效通知

绩效主办简历模板

在求职的过程中，求职者需要着重投入在个人简历的项目上，因为个人简历在求职中所能够起到的作用非常大。首先个人简历是求职者与招聘方联系的工具，求职者就是通过个人简历来让对方认识自己。而在人才的筛选上也是要看个人简历的质量如何，个人简历在求职中的起到敲门砖的作用，你所编写个人简历如何，也就直接硬性到求职者的成功与否。在求职者的过程中，个人简历的也是用人单位所要求要写的。

因为个人简历也是对方用来筛选人才的工具。在招聘方面，求职者要能够尽量满足对方的.需要，才能够顺利的获得想要的职位。既然对方要求要写个人简历，那么个人简历也就是在求职中重要的环节。在求职中个人简历的质量也是有一定的要求，简历的质量好才能发挥其作用，要如何来写好个人简历呢?自然是通过个人简历的写作技巧，因此，在编写个人简历上，求职者需要花费功夫来学习编写个人简历的技巧。

下面是yjbys小编分享的绩效主办简历模板，更多内容请关注简历模板栏目。

个人信息

yjbys

目前所在：番禺区年龄：30

户口所在：湖南国籍：中国

婚姻状况：已婚民族：汉族

培训认证：未参加 身高：160 cm

诚信徽章：未申请 体重：51 kg

人才测评：未测评

我的特长：

求职意向

人才类型：普通求职

应聘职位：人事经理：经理，行政经理/主管/办公室主任：主管，薪资福利经理/主管：主管

工作年限：9职称：无职称

求职类型：全职可到职日期：一个月

月薪要求：5000--8000希望工作地区：广州,广州,广州

工作经历

**首饰公司 起止年月：2010-04 ～ 2010-07

公司性质：私营企业所属行业：其他行业

担任职位：人事助理经理

工作描述：统筹人员招聘、薪酬考核、档案管理、对外公共关系、公司制度、劳资纠纷、来访客人\参观\评厂\等接待工作;

离职原因：

广州市**信息系统集成有限公司 起止年月：2007-04 ～ 2010-04

公司性质：私营企业所属行业：计算机/互联网/通信/电子

担任职位：人事行政主管

工作描述：负责公司行政管理及招聘、培训、绩效考核工作。主要有：

1 、集团公司人员招聘计划，基层管理人员的面试、绩效管理、员工关系;

2 、组织制定、执行集团公司人事、行政管理制度;

3、对下属企业行政工作的监管与协助;

4 、年度培训计划及培训实施。主要在员工入职培训、管理人员拓展训练、技术人员技能提升方面取得一定进展;

5 、协助完善绩效考核(指导细化指标提取与考核指标计算);

6、公司重大活动的组织与策划;

7、资产管理、档案管理、办公室5S管理;

8 、各类资质申报、年审等外联事务;

9、来客来访的接待;

离职原因：公司搬迁

雅倩化妆品有限公司 起止年月：2004-08 ～ 2006-12

公司性质：私营企业所属行业：快速消费品(食品,饮料,化妆品)

担任职位：绩效主办

工作描述：主要负责绩效、薪酬福利、培训方面。主要有：

1、协助经理进行绩效管理体系的建立和优化;

2、每期绩效管理，包括绩效计划、绩效考评、绩效访谈、绩效改进;

3、协助经理对公司各级管理人员绩效管理技术的培训和技术支持。

4、协助经理对公司内外部薪酬福利调查，薪酬福利策略的研究和效果分析;

5、协助经理进行薪酬福利体系的建立和完善;

6、每月薪酬福利核算、发放，薪酬成本控制与预算;

7、跟进、组织各部门年度培训计划的实施

离职原因：生育

广州乐百氏饮用水有限公司沈阳分公司 起止年月：2000-08 ～ 2004-01

公司性质：外商独资所属行业：快速消费品(食品,饮料,化妆品)

担任职位：人事行政主办

工作描述：1、先任乐百氏北方事业部奶源部统计员，处理奶源部流水账;

2、后竟聘到饮用水事业部沈阳分公司任人事行政主办兼北方人事小组组长;

A、负责分公司的员工招聘;

B、来客来访的接待;

C、工商证照、招商等外联工作;

D、协助推进ISO9000体系;

E、协助控制生产成本、计算员工工资;

F、主持年度总结大会、各加盟店业主年会;

G、负责车辆、饭堂、宿舍、清洁管理;

H、督促检查生产车间操作规范的执行;

I、指导北方人事小组(哈尔滨、天津、大连、沈阳、北京分公司)的人事工作，向广州总部提交北方组的人事报表;

离职原因：气候不适

志愿者经历

教育背景

毕业院校：湖南长沙大学

最高学历：大专获得学位: 毕业日期：2000-07

专 业 一：文秘专 业 二：

起始年月终止年月学校(机构)所学专业获得证书证书编号

1997-092000-07湖南长沙大学文秘毕业证-

语言能力

外语：英语　一般粤语水平：良好

其它外语能力：

国语水平：优秀

工作能力及其他专长

9年工作经验,扎实的人事与行政管理实操经验。在人力资源方面精通人才招聘与调配、员工关系、绩效管理及培训几大模块;在行政管理方面擅长制度化，流程化，灵活与人性化，注重公司人文礼仪与成本控制。

工作条理清晰，实践与执行力强;原则性与责任心强;为人真诚，有亲和力，心态积极!

● 绩效通知

一、绩效工资扣税政策。《国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》(国税发[2005]9号)文件规定，纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税，由扣缴义务人发放时代扣代缴。该文件第三条明确规定“全年一次性奖金也包括年终加薪、实行年薪制和绩效工资办法的单位根据考核情况兑现的年薪和绩效工资。”具体计税办法是：

(一)先将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除以12个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。

如果在发放年终一次性奖金的当月，雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额，应将全年一次性奖金减除“雇员当月工资薪金所得与费用扣除额的差额”后的余额，按上述办法确定全年一次性奖金的适用税率和速算扣除数。

(二)将雇员个人当月内取得的全年一次性奖金，按本条第(一)项确定的适用税率和速算扣除数计算征税，计算公式如下：

1.如果雇员当月工资薪金所得高于(或等于)税法规定的费用扣除额的，适用公式为：

应纳税额=雇员当月取得全年一次性奖金×适用税率-速算扣除数

2.如果雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的，适用公式为：

应纳税额=(雇员当月取得全年一次性奖金-雇员当月工资薪金所得与费用扣除额的差额)×适用税率-速算扣除数

(三)在一个纳税年度内，对每一个纳税人，该计税办法只允许采用一次。其它各种名目奖金，如半年奖、季度奖、加班奖、先进奖、考勤奖等，一律与当月工资、薪金收入合并，按税法规定缴纳个人所得税。

为便于理解，特举例说明：

如：某公司员工09年12月工资3600元，年终奖2000元。则当月工资纳税(3600-2000)×10%-25=135元，当月年终奖应纳税所得额为：2000÷12=167，确定为按500以下的5%税率，年终奖纳税为2000×5%=100元，则该员工09年12月工资奖金应纳税为135+100=235元。

DM566.cOm内容组内部梗图来源:
• 张爱玲作品集摘抄 | 集备组活动总结 | 10篇优秀作文 | 读书笔记十篇 | 说说锦集 | 诗歌锦集

又如：该员工09年12月工资为1900元，其他条件相同。则当月工资纳税小于起征点100元不须纳税，当月年终奖应纳税所得额为：(2000-100)÷12=158.3，确定为按500以下的5%税率，年终奖纳税为2000×5%=100元，则该员工09年12月工资奖金应纳税为100元。

二、关于完税凭证问题。国家税务总局《个人所得税代扣代缴暂行办法》第九条规定“扣缴义务人在代扣税款时，必须向纳税人开具税务机关统一印制的代扣代收税款凭证，并详细注明纳税人姓名、工作单位、家庭住址和居民身份证或护照号码等个人情况。因纳税人数众多、不便一一开具代扣代收税款凭证的，经主管税务机关同意，可不开具代扣代收税款凭证，但应通过一定形式告知纳税人已扣缴税款。纳税人为持有完税依据而向扣缴义务人索取代扣代收税款凭证的，扣缴义务人不得拒绝。扣缴义务人应主动向税务机关申领代扣代收税款凭证，据以向纳税人扣税。”

关于“交完税没有凭证”问题，作为纳税人，您可以向扣缴你税款的单位索取代扣代收税款凭证，扣税单位如果没有凭证，可以到所在地税务机关领取后开具给您;如果您当年不急需完税凭证，扣您税款的单位已经将您的个人纳税信息提供给税务机关的话，您将在每年的四月份以后收到省地税局为您开具的上年度个人所得税完税证明。

● 绩效通知

绩效管理、绩效考核是时下企业管理最热门的词语之一。近年来绩效管理、绩效考核大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。从百度搜索的结果我们可以发现，人们更热衷于“绩效考核”，而在人力资源管理工作中，绩效考核仅是绩效管理的一个重要部分，而非全部。本文拟探讨企业为什么要从绩效考核转向绩效管理，以及开展绩效管理时应注意些什么问题。

一、为什么企业更热衷于绩效考核

原因一：从工作的内容上看，绩效管理有着更丰富的内容和持续性要求，开展绩效管理工作比开展绩效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和广度也更大。我国真正全面学习、应用各种管理知识也才二十年左右，要在企业中全面推进绩效管理工作确实存在很大难度。

原因二：将绩效考核的结果作为薪酬发放的依据，可以准确锁定特定人群的调资，有效降低全面调资方案所造成的冲击。

一直以来，薪酬分配长期困扰着企业管理者，每次调资都让管理者很头痛。每次根据内外部环境变化调整薪酬分配方案时，都会改变企业薪酬的侧重点和倾向。在企业调整薪酬时，往往总是受益者歌颂，利益受损者则通过各种方式表达自己的不满。薪酬调整后员工之间相互攀比严重影响工作积极性。企业几次调整薪酬方案后，几乎所有员工被触及过，整体工作积极性变得越来越差，企业调资难以取得预期效果。

有了绩效考核，窘况不再出现。通过为不同群体或个人制订区别性的绩效考核方案，并依据考核结果发放薪酬，薪酬方案变得更科学和易于推行，期间即使有员工对自己的薪酬不满意，也只能从自身工作表现和业绩上找原因，无法责怪企业和管理者。

管理者通过为各群体制订不同的考核标准，可以实现区别调资，充分发挥薪酬的激励作用。这种方法明显区别于过去所有人员都套用同一薪酬分配方案的情况，能准确锁定需要侧重和倾向的群体，并对其进行薪酬调整。

二、为什么需要从绩效考核转向绩效管理

1、单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显

对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。通过观察发现，绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。

原因一：推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。但由于种种夸大宣传，使许多企业领导认为，只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题。在这种高期望值的推动下，出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。

原因二：主观评价指标的评分不好把握。公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松;有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。

原因三：人力资源部门代包代办。由于企业各部门及人力资源部门本身对于绩效考核认识不透彻，不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。

原因四：考核指标设置过于详尽。这种现象普遍存在。细观不少部门经理设置的考核方案，经常在一个方案中设置多达二十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标。经了解，一些经理人是为了将方案做得更详尽，力求科学合理;另一些经理则是希望能够长期使用一份详尽的考核方案。如果依据这种绩效考核的结果来发放薪酬，每月薪酬发放时都需要进行一次广泛的'评分，以及海量的指标汇总和统计计算，极为耗费人力。这种详尽的考核指标体系的另一个负面作用就是，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。

2、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升

绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标;执行和实施计划;评估实施效果;反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。

3、从绩效管理切入，能迅速将新的人力资源管理理念融入日常工作中

近年来随着企业竞争加剧，各界人士广泛认识到了人力资源管理的重要性，对人力资源管理工作提出了更高的要求，如美国国际公共管理与人力资源管理协会(IPMA-HR)就提出，人力资源部门除了要充当好人力资源专家外，还必须做好“业务伙伴”、“变革推动者”以及“领导者”的角色。这些角色的提出，要求人力资源管理者从企业发展的最高视野来看待和组织人力资源管理工作。

由于绩效管理能够影响和波及到企业的各个层面，具有很好的切人深度和广度，且新的管理理念也很容易在绩效管理中得到体现，绩效管理就成为一个非常好的实践和推行新理念的切入点。通过将全新的人力资源管理理念运用于企业绩效管理工作中，能更快、更有效地实现新观念和新角色的转换，将人力资源部门快速转变和升级为业务伙伴及变革推动者，使整个人力资源管理工作更密切关注和服务于企业战略。

三、绩效管理转向中需要注意的几个问题

虽然绩效管理比简单的绩效考核有着更为深远的影响作用，但在实际组织实施中仍有许多困难，在这里我们重点讨论几个容易被忽视的问题。

1、等待和推动时机的成熟

凡事都要讲个时机问题，开展绩效管理工作更是如此，其中的关键在于企业领导人和各级管理人员意识的转变和提升，以下列出几项主要的供大家参考。

(1)企业领导人是否充分意识到绩效管理可以为其实施企业战略和变革带来持续的、巨大的推动力。

(2)企业领导人及各级管理者是否充分意识到下属和所管理团队的绩效就是其本人的绩效。

(3)企业领导人及各级管理者是否充分意识到开展绩效管理工作的主体不是人力资源部门，而是各级管理者本身。

(4)企业领导人及各级管理者是否意识到绩效管理虽然需要投入大量精力，但能有效减少在其他方面的无效投入，并获得其本人和管理团队绩效的持续提升。

(5)企业领导人及各级管理者是否充分意识到绩效面谈的重要性，并做好充分的心理和知识准备。

善用“等待时机”，是强调不可盲目草率地开展绩效管理活动，而不是让我们在时机成熟前什么也不做，一味等待是有悖于新的人力资源管理理念的，在时机未成熟前，我们应充当好变革推动者的角色，尝试和推进以下工作。

(1)通过各种方式和途径影响我们的企业领导人，让他们逐步了解和接受相关理念，使他们成为绩效管理最忠实的推动者。

(2)向各级管理人员宣传人力资源管理的知识，使他们正确认识到他们才是人力资源管理的主体，而不能将人力资源管理工作完成依赖于人力资源部门。

(3)在时机相对成熟时对各级管理者进行绩效管理相关知识和技能的培训。

(4)通过广泛宣传让广大员工做好心理准备。

2、关注文化和人的因素

由于绩效管理涉及的人群广、数量大、持续时间长，我们不得不从更多方面考虑问题，如以人为本，关注更多的人和文化背景问题，力求将风险和阻力降到最小，达到事半功倍的效果。

(1)中庸之道。受中庸文化的长期影响，人们普遍不愿意得罪人，在制订绩效考核方案时，不少管理者往往会选择制订更容易达到的目标，让下属和团队去完成;另一些情况则出现在考核评分时，由于不愿意得罪人，在考核时往往会将评分选择在一个很小的范围中，评分的结果差异很小，无法体现出相互间绩效的实际差距。

对于中庸文化的影响，在进行绩效指标设置时，应多考虑使用主观因素干扰更小的定量指标，确实需要使用定性指标时，可以使用行为锚定法(BARS)进行指标设置，将各种工作时可能发生的典型行为进行描述并建立锚定评分表，考评人员只需要将被考核者的行为表现与锚定评分表进行对照，就能得到相对客观的评分结果。例如可以将面对顾客退货时销售员的行为锚定为：差――“你瞎了眼，自己当时不看好，不给退”，与顾客大吵起来;一般一“公司规定不能退货，要退要扣钱”，勉强给退了货;优――热情招待，无条件退货，并传授顾客识别该商品的方法。从这个例子可以看出，通过行为锚定，对于销售员的评价会更客观且不易受评分者主观影响。

(2)将在外君令有所不受。现代企业已很少上演“杀鸡儆猴”的戏了，要想震住下属全靠“以德服人”，但在实际应用中“以德服人”的时效性往往很差，于是执行力低成为许多企业的通病。绩效管理中要想改变这种局面，可以从源头下手，化被动为主动。例如在制订绩效考核目标和方案时，可以考虑将部分指标由被考核者提出，再经双方协商后确定下来。对于自己提出的目标，被考核者往往具有更多的主动性，指标的完成效果也会更好。

(3)英雄无用武之地。古时常有自认为学富五车无用武之地而抑郁终生之人，现今社会也常有人感叹“千里马常有，伯乐不常有”，其实这可能会有两种情况：一种可能是，自负学识无用而抑郁之人可能缺乏沟通能力，无法让他人发现其才学;另一种可能是，除了有千里马外，还有许多九百里马、八百里马，而企业在选择用人时由于发现千里马存在个别能力短板，而暂时放弃使用千里马。

对于自负学识缺乏沟通之人，我们可以在广泛和深入的绩效面谈中主动将他们发现和识别出来，认真听取其意见和建议，在制订对其考核方案时给他们更多的自主权，让其自主选择和制订部分绩效目标和考核指标，使其充分感受到企业的需要和重视。他们对自己提出的绩效目标，在执行时积极性也会更好，达到和完成目标后，更容易产生成就感。

对于自身存在短板的千里马，我们应在绩效管理中通过面谈给予更多的帮助，以提升其短板，也可以考虑通过团队合作来弥补其不足。

(4)才学疏浅，何德何能受此大任。古时常有接受重任后谦虚说“本人才学疏浅，何德何能受此大任”之人，可能此人确实比较谦虚，但过于谦虚就显得有点底气不足了，不利于危难时号令群雄。

在现实工作中，如果发现这类情况，需要及时了解他们的困难，给予其充分帮助。人不可能都是全才，善于策划的人不一定善于执行;执行力强硬的人不一定善于变通;即使是全才也不一定具有充足的时间和精力。通过配备不同能力以能够互补的团队将极大地提升整体战斗力和绩效。

3、关键绩效指标(KPI)的应用

在众多的绩效指标体系中选择最适合企业的指标体系意义重大，因为这关系到绩效管理的成效。由于绩效管理的目的是确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致，我们需要选择一种与企业战略目标更贴近的指标体系，关键绩效指标(KPI)体系就是一种关注于企业战略目标的指标体系，具有很好的企业目标一致性。使用这种指标体系进行绩效管理和考核，将有利于帮助员工和被考核者时刻关注那些对企业影响最大的关键性指标。由于指标数量相对较少，在实际操作中更易于操作，不会发生之前提到的使用过于详尽的考核指标引起的种种问题。

4、绩效面谈――绩效管理不可或缺的重要环节

许多企业在开展绩效管理和考核时，对于绩效面谈的关注和认识不足，绩效面谈往往流于形式。其实绩效面谈在绩效管理活动的各个时期均有着不可或缺的作用，管理者通过绩效面谈关注和提升下属和团队的绩效，就是注重提升自身效绩的表现。

绩效面谈对于持续提升员工和团队绩效有着重要意义。绩效管理是一个周而复始的持续过程，需要及时关注内外部环境发生的各种变化，并依据企业战略适时调整各时期的阶段性绩效目标。通过深入的绩效面谈，各级管理者、员工之间将建立更广泛的信任，企业的信息渠道将更为畅通，有利于管理者在众多的信息中准确识别出最有用的信息，并依据内外环境变化及时制订出更准确、简洁、有效的绩效目标和方案。广泛的信任也使得管理者和企业的各项工作能获得更广泛的支持，为企业带来绩效的持续提升。

绩效面谈对于确定绩效目标和考核方案也有着重要意义。通过关注民族文化和人的因素，我们发现沟通对于管理活动的重要性。单方面制订的绩效目标和考核方案往往得不到被考核者的大力支持和准确的执行，被考核者的积极性和主动性很差，在完成相应的绩效目标后，被考核者也很难产生成就感。如果我们在制订绩效目标和考核方案时多与被考核者进行面对面的沟通交流，而不是先根据自己的主观意见将方案写好后交考核者讨论，将能获得更好的支持和信任。与被考核者的沟通还可能会使管理者获得意外的收获，发现一些过去未曾关注的问题，使最终的考核方案更为科学。

绩效面谈有利于绩效考核结果的公平性。与被考核者共同讨论和确定绩效考核结果，有利于增加被考核者对管理者的信任，也有利于考核结果的公平性，防止因主观片面评分而产生负面影响。

5、将服务于薪酬管理转变为服务于企业战略和人员开发

许多企业在开展绩效管理和考核时，更多考虑如何将考核结果与薪酬发放结合起来，让绩效管理、绩效考核的结果服务于薪酬管理。由于人们对于以薪酬为中心开展的绩效管理和考核较为敏感，在制订方案和考核评分时容易受到更多的人为干扰，不利于绩效管理工作的组织实施，绩效管理和考核容易流于形式。在实际组织实施绩效管理时，可以考虑弱化其对薪酬的服务，而将关注的重点放在企业战略上，整个绩效管理过程都要以服务企业战略为中心，定期依据内外部环境的变化和企业的发展状况，及时调整各时期绩效目标和考核方案。

许多企业在选拔人员时经常是依据“德、能、勤、绩、廉”进行选拔的，在这个选拔标准中，能力、品德和付出程度相对于业绩来说显得更为重要。但从企业的角度出发，是否能长期发展和实现良好的盈利是企业的核心内容，这与人员的业绩息息相关。通常情况下我们有理由相信，一个长期绩效突出的人在未来将比一个能力突出但绩效低的人创造更好的绩效。企业长期持续开展的绩效管理工作，能够帮助我们更准确地发现和识别绩效更好的人员，同时使企业和员工形成以绩效为导向的价值观。

6、先试点后推广

当各项准备已很充分时，为了防范各种意想不到的问题出现，我们还是不能立即全面开展和推进绩效管理，可以先选择在最适宜开展的区域和团队中试点推行。通过试点，可以发现更多的问题，并寻求好的解决办法。通过试点，还可以初步评估全面推广的风险，验证所采用的方案是否可行，为最终全面实施绩效管理打下坚实基础。

● 绩效通知

　　一、量化评估标准

中方经理和员工不习惯于质化标准。与量化标准相比，质化标准过于模棱两可，并且在进行业绩评估时主要取决于经理个人的判断。员工无法明确理解质化标准的含义，导致其无法实现具体的业绩目标。

二、风险与机遇

某些不合理的浮动薪酬制度，导致许多公司的人员流失率较高。某些公司制定了高风险性奖励计划，由于这种计划包含的风险性过高，往往"吓"跑了许多员工。而在某些公司中，由于获取奖金的机会十分有限，这些公司的员工便会转投其竞争对手或寻觅更加有利可图的职位。

三、目标设定

制定明确的目标对许多经理来说无疑是一种真正的挑战。他们不但要努力使部门或个人目标与公司总体经营目标相挂钩，而且还面临着制定质化标准方面的挑战。无法制定合理的目标必将影响到绩效薪酬计划的效率。

四、关系

在世纪初仍存在这样一种观点，即，与经理的关系是左右业绩评估结果的首要因素。员工们表示，如果需要由经理来判定薪酬评估结果，绩效薪酬系统就缺乏足够的说服力。

五、业绩管理

总体说来，优秀经理匮乏。为此，许多外企正在寻求必要的外部培训。另外，实际业绩管理程序中还存在许多其它问题，例如，中方经理由于经验与技能水平而使该程序过于复杂化。由于经理们无法始终如一地根据有效的目标来进行业绩管理，这必将最终影响到薪酬计划的效率。

u 具体的(Specific)：

绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化

u 可度量的(Measurable)

绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的

u 可实现的(Attainable)

绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而推动了设立该考核指标的意义

u 现实的(Realistic)

绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。

u 有时限的(Time-bound)

绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现.

● 绩效通知

论文摘要：高校教师的绩效考核制度是否合理有效直接关系到教师教学的积极性。因此，高校在设计绩效考评制度时应针对目前普遍存在的问题从设计理念、指标具体内容、操作和反馈三个方面进行构想和设计。

论文关键词：高校教师绩效考评制度

随着高校改革向深层次推进，建立一种更为科学合理的教师绩效考核制度已成为高校人事管理制度改革中的重点和难点。对于高校来说，教师绩效考核制度是否合理、有效直接影响到教师对学校的满意度和忠诚度，更为重要的是，它将决定教师如何分配自己的工作时间，在教学和科研中投人多少精力，教学的潜力可以发挥到什么程度，提高教学质量的积极性到底有多高，这也就直接关系到人才培养的质量。

结合目前高校教师绩效考核中存在的考核定位不准、评价指标不科学、教学考核标准不明确、考核结果运用不合理等普遍问题，笔者认为，在进行教师绩效考核制度设计时，可以从以下几个方面予以重点考虑。

一、考评制度设计理念方面

总体来说，在设计绩效考评制度体系时，应树立以下几个理念：

(一)绩效考评应有助于让教师明确学校的目标和方向

目前，教师绩效指标的设计主要是依据岗位职责而不是学校发展目标逐层分解进行的，教师完成绩效指标的过程就是履行岗位职责的过程。由于学校发展目标没有被层层分解到教师，从而不能引导教师的行为趋向学校的发展目标。

实际上，绩效考评的过程包括从设计指标、过程考核到反馈、结果运用的完整过程，它应该是学校一项常规性的、常年性的工作，而不仅仅是年末或某个阶段、某些部门或个别人操作、部分人参与其中的工作，因此，这样的一项工作应该充分发挥其效力。应使教师通过学校的评价制度找到自己的目标和组织目标的最佳结合点。尽管对于大多数教师来说，只是想做一份工作，但如果他们工作在一个能亲眼目睹学校在“做什么”的环境中，并且能让自己的工作与学校的目标一致，他们就会获得更大的成就感。高校教师属于学校的“知识型员工”他们会比较欣赏高透明度的管理，想知道学校的短期计划和长期目标，希望得到更多机会，并愿意与学校荣辱与共。因此，要让教师们明确自己在学校总体规划中扮演的角色，而不是仅仅知道自己的工作或学校列出的任务清单(每年要完成多少课时、发表几篇论文、申报几项课题等)。虽然这有一定的困难，但笔者认为作为管理者来说这恰恰是非常重要的。

让教师了解学校的需要、发展目标以及学校对教师的期望后，教师就可依此确定个人发展目标，建构个体发展计划，使教师在一个宽松、信任的气氛中发展和提高，从而实现学校的发展目标。

(二)绩效考评应尊重教师的个性差异，充分调动教师的积极性，促进教师的职业成熟

教师所从事的具体工作和承担的角色不同，决定绩效考评要以承认差异性为前提，设计不同标准，分类考核，使教师能够形成自己的教学和科研特色，发挥个性和特长，充分调动教师的工作积极性，促进教师发展。

以较为理想的状态而言，大学教师应该是一名学者型教师，教学与科研上双高水准是对大学教师的基本要求，但事实上很难，学者未必是良师，反过来说，也有些教师教学深受学生欢迎，但科研能力相对较弱。因此，在实际设计中，可采取两种办法。一种办法是在绩效考评设计中多设计几套指标体系(复式指标体系)，即教师可根据自己的特长和情况进行选择，学校可通过教师的选择发现其特长，从而进行反馈式调整。绩效考评绝不能用统一的尺度要求所有教师。不同水平、类型的高校教师评价体系中绩效指标的权重也应有不同侧重，要坚决杜绝重科研、轻教学或相反的厚此薄彼情况，重视教师的个体能力发挥，以人为本地看待不同教师的兴趣、特长，绝不能搞“一刀切”。

第二种办法是在对教师统一考核的情况下，教师的教学与科研工作量可相互打通。

二、评价指标具体内容方面

(一)评价指标的设计在内容全面的前提下适当增加教学方面的权重

首先，根据《教师法》的规定，教师考核内容包括德、能、勤、绩四个方面，这是教师考核内容的国家标准，是高等学校为实现培养人才、科学研究和社会服务职能对教师的要求的体现。具体到教师的“绩”，要结合高校的功能，对教师的教学、科研、社会服务三方面予以综合评价。

其次，在坚持全面性原则的前提下，不同类型的高校可结合学校的实际，将上述方面的内容具体化，但在指标设计上应增加教学方面的权重。目前存在的普遍问题是，高校在教学方面虽然规定了一定的量化标准，但事实上没有质的要求。由于教学工作的过程复杂性和效果滞后性特征，即使教师在教学过程中付出了许多精力，但实际效果也难以在短期内精确衡量，再加上教师晋升、奖金分配等都与课题、论文的层次、数量挂钩，教师的精力又是有限的，导致教师对本科教学漠不关心。

要解决这一问题，美国著名学者欧内斯特·博耶在其著作《学术的反思——教授的工作重点》中提出的“教学学术”概念可以对我们有所启示，他建议，解决教学与科研矛盾以及重视本科教学的最好办法就是使学术内涵多样化，他提出学术的内涵不仅包括发现知识的学术，而且包括综合知识的学术、应用知识的学术以及传授知识的学术(教学学术)，学者的工作就应该由这四个相互联系的学术活动组成。

所以，本文这里强调“教学”实际是要通过评价指标的设计引导教师积极参与本科教学研究，让他们写出好的教材，撰写教研论文。这些教材和论文同样应作为科研成果受到重视，才能促进教学质量的不断提高，教师教学积极性不断的增强。这一点，尤其是对于教学型大学来说更为重要。

(二)要高度重视学生对教师进行评价时的评教表的设计

在欧美国家高校，学生评教制度经过数十年的发展，已成为一项十分规范、完善的教学质量保证制度。在我国，高校尝试开展学生评教始于2O世纪80年代，此后，随着高校教学工作水平评估的普遍展开，高校教学管理中的质量控制工作受到重视，学生评教也逐步得到系统的、规范的开展。但在实践中，学生评教在指标的设计上、评价过程的规范上、评价结果的反馈和使用上都存在一系列问题。尤其是在评价指标的设计上，由于设计内容不合理，往往使学生评教这一重要的教师评价办法流于形式。由于指标内容缺乏合理有效性，学生评教变成了学生代(教师、专家)评教，缺乏权威性，因而在结果的运用上使管理部门左右为难，评价的结果对教师教学质量的提高起不到多大作用，对教师也缺少约束力，甚至出现有教师的学生评教结果非常差，但该教师依然在为学生上课的现象。这样的结果又会对学生造成负面作用，导致学生在下次评教时不再认真对待，最终使学生评教流于形式。

因此，在评价指标内容的设计上，应当使学生能充分发表自己对教学的感受。学生的看法应当是其真情实感的流露。在这方面，我们可以借鉴美国高校的做法，他们在学生评教表或问卷的设计上，十分重视从学生的角度设计项目或问题，以便于学生能准确评判教学。 (三)要强化对团队工作绩效的考核

目前高校对教师的绩效评价主要是针对个人而言，这是由高校现行的松散基层教学组织形式决定的。这种形式主要是延续前苏联高等教育体系的教研室(或升格为系)组织形式，最大的弊端是合作性差、群体创造力不强。随着高校教师教学和科研工作量的增加，许多高校教研室的教研活动日益减少，教研室组织已经趋于瘫痪。在新的形势下，从提高教学质量的角度，很多学校都在尝试以专业或课程为基础加强教学团队的建设，它的优点是能够使同一课程、同一专业中作为个体存在的教师人尽其才，发挥团体的最大优势，但要真正起到好的效果，必须在教师绩效考评中强化对教学团队的考核，建立一套学校(学院)对团队整体进行评价的标准和方式，把对教师的个人评价纳入到教学团队中，而且，评估制度还应反映出教师应该怎样投入到团队工作中。

三、评价操作和反馈方面

(一)由谁来操作考评的问题

应充分发挥高校二级学院的管理者在绩效评估中的作用。目前，由于许多高校人事权集中于学校层面，导致各学院无职权、也没有责任对教师进行绩效考评，从而不能形成高校人事处和二级学院分工明确且协调一致的绩效考核组织管理体系。许多大学二级学院(系)的管理者认为对教师考核是人事处的职责，与己无关，没有承担起相应的教师绩效管理的责任。因此，需把人力资源管理工作如激励、教师发展、绩效管理等纳入院长的职责范围，并构成校级领导对院级领导考核的重要内容。当然这需要改变目前高校高度集中的人事管理体制，将部分人事管理权由学校下放至各二级学院。

(二)考评中的沟通问题

目前，有些学校实施了绩效管理，但并没有带来绩效的提高，反而在教师员工中产生了一些纠纷和抵触。究其原因，可能是因为缺乏沟通所致，即在绩效管理过程中要么缺乏绩效考评沟通，要么绩效考评沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章。

因此，要变单向控制型的绩效考评为双向互动型的绩效考评。在教师工作过程中，管理者(评估人)应扮演辅导员角色，要与教师保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导教师业绩的提升。只有当评估人与被评估人建立起良好的关系时，评估制度才能最大限度地发挥作用。评估人要发挥自己的作用和影响力，在教师表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化教师的积极表现。在教师表现不佳、没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒教师需要改正和调整。

(三)考评中教师参与的问题

在传统的教师绩效考评中，将教师排斥在外，教师作为被考评者处于被动应考的地位；教师与考评者(同事、领导、学生)的这种对立状态，造成教师不认同、不支持考评，使其考评

失去应有价值。应让教师参与整个考评过程，不能让教师认为这是管理者的事，而产生可有可无心理甚至反感心理。管理者应以人性化的态度强调教师在评价中的主体地位，给教师充分的自主权，发挥其主体积极性，主动参与评价过程，使评价成为促进教师发展与自我实现的工具。

虽然教师可能由于认知或自利性偏差和自我防御心理的原因，有高估自身的业绩，看不到或有意掩盖自身问题的可能性，但可以通过构建系统化的绩效管理系统，明确绩效考评的目标，促进管理者与教师的平等沟通，以及通过考评主体的多元化(除教师本人外，另有领导、同事、学生等)等方法来纠正这些弊端。

(四)考评结果的运用问题

评价者必须在考评后向教师及时反馈评价的结果，反馈的立足点和方式也要体现以人为本，应鼓励教师自我评定与反思，给教师一个有意义的反馈，提供他们已达到或未达到预定目标的反馈信息，鼓励其成长和提高。为此，向教师个人反馈考评结果时要以能让教师接受的方式，使教师了解到自己的成绩和不足，清楚自己的努力方向和改进工作的具体做法，促进教师的职业发展。

此外，根据学生评教情况，建立教师激励机制，将学生评教与教师晋升、专业培训、课时津贴等挂钩。

最后，评价制度构想中还有一点值得重视：要把绩效考评制度设计放在学校整体制度体系的构建中去考虑。如果这一点没做好，很可能只是徒劳地去复制已有的制度，或者面临更糟的情况，就是绩效考评与学校的其他举措相脱节甚至矛盾，由此造成教师整体积极性的下降和工作效率的降低。如果教师绩效考评的结果不能促使学校整体绩效的提高，那么评价便是在内部制造“工作”。

● 绩效通知

甲 方： 中天昊宇科技股份有限公司

注册地址： 温州市永强大道2551号

乙 方：

身份证号：

联系电话：

本《协议书》作为甲、乙双方签订的《劳动合同书》（聘用合同）的重要组成部分，经甲、乙双方在自愿，平等，协商一致的前提上签订本协议书：

本协议书有效期为壹年，自 20xx 年xx月xx日至 20xx年xx月xx日止。

一． 绩效年奖基数：

甲方根据乙方工作岗位和职务及履行的工作职责，确定乙方本年度绩效考核奖基

数为人民币（小写）￥ 元 ，（大写）万仟佰拾圆。

二． 支付方式：

发放。

数结算年终报酬，结算方法如下：

实得绩效奖金金额=绩效奖金÷数

3. 年度绩效奖金的个人所得税统一由公司支付。

三．年度绩效奖金考核内容：

：

甲方为一专业机械制造型企业，乙方在甲方履行的工作职务因涉及甲方的商业机密，本着诚信原则明确乙方的保密义务。乙方承诺遵守甲方关于商业保密的以下约定：

1）保密内容

A)管理文档类：甲方认定属于保密级的各项管理制度和标准，工作指令，人事任命，总裁批示，重要备忘录，政府部门重要批文，人事信息（招聘，减员，员工档案，薪资），进行中的法律诉讼案件等。

B)技术信息类：甲方产品技术方案，产品设计图稿及工艺流程设计，工程设备与工程项目相关的资料，产品研发测试记录资料，产品技术数据，操作手册，产品样机和涉及相关的`商业秘密文件资料信函等。

C)经营信息类：甲方公司经营目标和规划，公司财务经营状况及统计报表，各类对外（销售，采购等）合同，客户名单信息档案资料，销售合同文本，营销计划，工程项目招标书，计算机统计数据库，产品定价报价政策等。

D)其他在条款中尚未列入的甲方新增的各项保密内容。

2) 保密义务

A)对甲方已标明保密级内容的文件档案资料，非乙方工作需要接触的内容范围，乙方不得探密。

B)乙方不得将其工作所需接触的甲方列为保密级的文件档案资料等，以个人目的占为已有或复制、出租、赠与或转让第三方。

C)乙方在工作中涉及甲方机密的文件档案资料，商业秘密因过失泄露，必须立即采取有效措施防止扩大，并及时向甲方报告。

D)乙方离职时必须按甲方规定将保密级文件性档案资料如数移交给甲方指定接交人。

：

1）工作业绩指标由当事人的直接上司设定和实施。

2）工作业绩指标的考核由直接上司实施，并报公司人力资源部审批，最终由公司总裁签名确认。

/100.

四． 争议及处理

本协议履行期发生争议，可由双方协商解决；如协商不成的，异议方可以向协议签署所在地的劳动争议仲裁委员会提请仲裁或协议签署所在地民事法院提请诉讼。

五． 其它约定

1. 本协议履行期内乙方严重违反甲方有关制度和规定或给甲方造成重大财物经济损失并被甲方除名，甲方可以不予支付当年度的绩效奖金。

乙双方协商一致后，可调整绩效奖金基数。

合同的附件,经双方签字后生效后具同等法律效力。

甲方代表盖章或签字： 年 月日

乙方盖章或签字： 年 月 日

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