供应链管理工作总结(精华16篇)

3.1火电企业与供应商间缺乏良好的战略联盟关系

企业生产成本的节约既来自企业内部管理，也来自与供应商的合作机制。以火电生产企业为例：燃料在火力火电企业生产成本中占有很大比重，但相当多的火力火电企业在燃料供应管理环节上缺乏科学的管理制度。一方面出现有的火电企业燃料供应管理部门与燃料供应商合谋，以次充好，造成电力生产设备加速老化，安全事故频频发生，生产成本居高不下;另一方面，有的燃料供应商根据市场价格波动，故意推迟燃料的供应时间，导致电力生产不能顺利进行，造成电力总量损失。同时，一些电力生产设备的采购也因管理环节的疏漏，采购的设备质量低下，不仅导致设备不经济运行工况，而且容易酿成重大安全事故。

3.2缺少系统的成本管理观念

传统成本管理观念中忽视可持续发展因素，忽略各种隐性成本，电力实际成本不能得到真实反映，同时也掩盖了管理上的漏洞。忽视环保成本。有的火力火电企业对于环境保护观念的淡薄，甚至抱着侥幸的心里，逃避环保部门的监管。随着《排污费征收使用管理条例》的实施，据估计环保成本将大体占平均利润的50%，那些早已重视环保的火电企业将在成本上更具备竞争优势，水电企业也将在新一轮成本竞争中脱颖而出。忽视安全成本。火电企业日常安全生产管理只强调对设备运行、维护的安全管理，忽略了其它环节的安全管理。电力供应链的系统特性，会把某一环节的事故因素通过系统传递和放大，导致整条供应链运作的成本增加和效率降低。比如说火力发企业中，如果疏于燃煤质量的管理，导致锅炉结焦严重，爆管事件经常发生，一方面增加了系统相关设备的切换运行成本和维护成本以及风险成本，另一方面设备的频繁起停切换降低了设备的使用寿命，而设备不稳定运行工况信号会传递到电网，对电网的安全性和稳定性都有相当大的影响，也增加了电网调度的复杂性和运行成本。

⬭ 供应链管理工作总结

在供应链管理思想的引导下，企业的一切经营活动都将面临全新的挑战，为了供应链的整体利益和配合供应链其他企业的运作，企业的经营活动都将产生巨大的变化和调整。供应链管理与企业采购存在什么样的关系？如何加强企业采购的管理？下面一起来看看！

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采购活动是企业生产经营活动的重要组成部分之一，采购活动也是企业间合作的桥梁，采购活动的顺利与否在一定程度上决定着供应链的成败。为了迎合供应链管理的要求，势必对企业传统的采购活动进行大刀阔斧的改革，为企业间供应链的构建和集成创造良好的平台。

首先，采购组织方面。

传统的企业采购组织层级鲜明，机构臃肿，尤其是大型生产或者销售企业，一般采取的是职能部门化，产品部门化等采购组织模式，这些采购组织模式反应迟缓，办事效率低下，直接制约着企业的生产效率。在企业内部采购部门与其他部门的配合和协作关系较差，往往采购活动与生产活动脱节，不能有效快速的配合其他经营活动的工作，采购需求企业跟物料供应企业的合作更是如此。

因此，供应链管理环境下企业的采购活动要想跟上供应链发展的步伐，迎合竞争的需求，必须首先从企业采购组织方面进行调整，精简采购组织，采用矩阵式、虚拟式等扁平的的企业采购组织形式，加快采购组织的市场反应速度，提高企业采购组织的运作效率，紧跟市场变化，快速、高效的为供应链服务。

其次，采购人员方面。

采购活动对于采购人员的要求较为苛刻，在人员的能力、素质、性格等方面要求要严格。采购人员要在控制企业采购成本的'基础上，提高采购质量和采购效率，同时还要维护客户关系。

传统管理活动中，由于采购工作的特殊性，采购工作都由公司高层管理人员的亲信或朋友来担任，任人唯亲的现象较为普遍。这些采购人员不具备采购专业知识，更不具备专业素质，严重制约了供应链的构建。

供应链管理环境下要求企业采购人员必须重新选拔，严格培训。要求企业的采购人员在掌握采购基本知识的基础上，培养采购人员的专业素质，培养采购人员的大局观。

再次，采购理念方面。

传统的企业采购活动交易性质非常明显，采购活动的工作重心在日常谈判上，采购的标准主要集中在采购价格和运送方式、时间上。这在一定程度上可以降低企业的采购成本，但是往往这种赤裸裸的交易关系会影响供需双方的下一步合作，基本都是一锤子买卖，重复采购较少。下次采购需要重新搜集资料，重新选择供应商和再一轮的谈判，在采购时间和精力上浪费严重。或者虽然再次合作了但是在材料质量方面不容乐观。

供应链管理要求企业间合作和配合要像一个企业一样亲密无间，这就要求企业的采购理念必须进行转变，由你死我活的想法设法的协调价格的价格占主导地位的采购理念，转为更为全面的采购衡量标准，建立包括采购计划完成及时率、物料质量、采购成本、采购周期、供应准确率、库存周转率、地理位置等指标体系来全面评估和选择供应源。

最后，客户关系方面。

如上文所述，传统的采购活动为了降低采购成本提高企业效益，往往就物料价格方面双方争的面红耳赤，这直接将物料供应方推到了对立的位置，双方即使达成了交易协议，往往关系却不和谐，这严重制约了供应链的集成。

因此，要求企业采购活动应该重新定位与供应商及下游合作企业的关系，站在供应链的角度，从全局出发，着眼于未来，利用发展的眼光保持企业与上下游企业的关系，供应链视角下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，这才有利于供应链的良性发展。

尤其集中采购、全球采购等现代采购模式，一方面促使供应商向专业化的方向发展;另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。要加强对供应商的选择与评估，建立并协调与供应商战略合作关系，拟定产品共同开发计划，将采购作业与供应商的工作流程衔接，直接处理跨越双方的综合业务等。

供应链管理思想的提出对企业的生产经营活动，尤其企业采购活动提出了全新的挑战和难题，面对日益激烈的市场竞争，企业传统的采购活动何去何从将成为企业是否能够健康经营下去的关键，同时企业传统采购活动的调整也成为制约供应链构建和集成的关键因素。从采购组织、采购人员、采购理念以及客户关系四个方面，为传统的采购活动的调整指明方向，期待企业传统的采购活动可以有效地改善，保障供应链的构建和健康良性发展。

⬭ 供应链管理工作总结

对于绿色供应链管理，目前理论界没有一个完整的定义，而且研究人员所站的角度不同对绿色供应链管理所作的定义也不相同，比较支持以下四个观点：绿色供应链管理就是在供应链管理和工业采购中考虑环境因素(Green et al., 1996, 188);绿色供应链管理包括对于废弃物、回收、再利用和替代材料的采购上(Narasimhan & Carter, 1998, 6);在供应链管理过程中注意控制和提高环境绩效(Godfrey, 1998, 244);供应链就是供应商、分销商和消费者的网状分布。同时包括供应商和消费者之间，以及最终用户之间的运输方式…，而在产品设计、加工、储存、运输和使用产品、以及残料的处理必须考虑对环境的影响(Messelbeck and Whaley, 1999, 42)。简而言之，绿色供应链管理就是从系统的观点出发，综合运用现代管理技术和方法，以达到提高环境绩效的目的。具体内容包括：绿色采购、绿色设计、绿色生产、绿色包装、绿色营销和逆向物流。绿色供应链管理要求彻底改变以往“先污染、后治理”的观念，转而强调“源头减少”――在产品设计和采购阶段就充分考虑其对环境的影响，进而减少企业治理成本，提高企业环境绩效和经济绩效。

⬭ 供应链管理工作总结

供应链办理的观点与危险以及对策上了一学期的课，对供应链办理也有了一些观点与知道。供应链上企业之间的协作，会由于信息不对称、信息扭曲、商场不确定性以及其他政治、经济、法令等要素的变化，而导致各种危险的存在。供应链办理作为一种新的办理形式与办法，在新的竞赛环境下，在给企业带来价值与竞赛力的一起也添加了供应链上企业的危险。因而，对供应链危险办理的研讨在新形势下有十分重要的意义。

一、什么是供应链办理

所谓供应链，其实就是由供货商、制造商、仓库、配送中心和途径商等构成的物流网络。它包括原材料出产、零部件加工、产品安装、分销、零售到终究消费等进程。供应链是一个环绕中心企业的供货商、供货商的供货商、分销商、零售商、终究客户组成的网链结构。每一个企业都在整个供应链中扮演着不同的人物，都是有着一个或几个固定的特色。比如，在某个供应链中，同一企业或许既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有方位。供应链办理是用于有效集成供货商、制造商、仓库与商店的一系列办法，经过这些办法，使出产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地址，然后完成在满意服务水平要求的一起使体系的本钱最小化。它是一种先进的理念和主意，经过履行供应链中从供货商到终究用户的物流的计划和操控等功能。从某一个的企业角度来看，是指企业经过统筹改进和促进整条供应链联系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以取得企业的竞赛优势。供应链办理经过优化企业在战略和战术上对企业整个作业流程而对企业的有效性办理。供应链办理整兼并优化了供货商、制造商、零售商的事务功率，使产品以正确的数量、正确的品质、在正确的地址、以正确的时间、最佳的本钱进行出产和销售。而供应链的特征有一下几点：

1、杂乱性；

2、动态性；

3、面向用户需求；

4、交叉性。

二、什么是供应链危险

企业运营中存在许多的比如需求不确定、信息不对称以及供货商不安稳等要素，并且供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有或许波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运转，甚而导致供应链的决裂和失利。因而，供应链危险由于这些不确定要素应运而生。供应链危险是一种潜在的影响，它会利用供应链体系的软弱性对供应链体系形成破坏，给上下流企业以及整个供应链带来危害和丢失。供应链危险办理是经过辨认、估计供应链危险，并在这个基础上有效操控供应链危险，经过用最经济合理的办法来统筹处理供应链危险，并对供应链危险的处理树立监控与反应机制的一整套体系而科学的办理办法，其方针包含丢失前的办理方针和丢失后的办理方针。丢失前的办理方针是防止或缩小丢失的发作；丢失后的办理方针则是及时恢复到丢失前的状况，两者结合在一起，就构成了供应链危险办理的完好方针。

三、关于供应链危险辨认

危险辨认是危险办理的首要环节，供应链危险辨认是有效进行供应链危险办理的首要阶段。危险辨认是发现隐藏危险，剖析供应链的每个环节、一切参与主体及其所处在的环境，找出或许影响供应链的危险要素，把握危险特征，确定危险来源及其相互联系的进程。

供应链危险的表现形式很多，任何对供应链的运转有潜在影响的要素都可以看做其表现。从一般的供应链运作的危险动身，供应链危险首要表现在以下方面：

榜首，供应链体系的信息传输过错。这是由于人为或其他客观要素导致的危险，如IT技能的缺点、网络传输速度、服务器的安稳性和运转速度、软件设计中的缺点以及信息传递方面的问题。随着信息技能的日益成熟，互联网规划越渐扩展，供应链已成为广大企业的运作形式，而不再是具有强壮资金实力的少数大型企业的专利。并且供应链规划越大，结构越趋杂乱，供应链上发作信息过错的机会也就越多。

第二，供应链成员的自私性和利益分配的不确定性。供应链体系作为一个巨大的利益共同体，每个成员企业都有其共同的布景与各自所要谋求的利益，都有寻求本身利益最大化的本能；各企业在技能水平、办理水平、人员素质等方面或多或少的存在着差异，这些或多或少的差异在不同程度上决议着各个协作企业可以获利多少，这中心的平衡影响着供应链的安稳与否。各成员的互相和谐才干树立抱负的供应链，各成员之间彼此信赖才干完成共同盈利。但由于各个企业的优势是独立的，它们没有从属联系，有的企业不得不依赖某个或某些共同的企业，因而实践的运转并不是如此，企业在运作中会都极力保证自己的利益最大化，因而这种软弱的协作的联系随时会被打破。供应链全体赢利是以各企业赢利为基础的，在全体赢利一定条件下，各企业都想取得最大的利益，这就导致了各企业赢利分配的此消彼长。某个优势水平弱的企业获利水平较小就会导致其要么回绝协作，要么消极协作，而这些都影响甚至不利于供应链的高效运转。例如，供应链上某一垄断企业改变了出产办法，独自决议本企业的运转，使得从前的约好和合同失效，商洽机制破坏，这样就会对整个供应链的运作发作巨大的“蝴蝶效应”，一旦出现该情况，整条供应链就会溃散。

第三，供应链成员企业文明差异方面的不确定性。供应链为了得到高额赢利，供应链中的各成员在地理方位上跨度很大，其通常不会局限于某一区域，它们往往会统筹策划。供应链是一个动态的战略全体联盟，其往往差异于某个单个的企业文明，但是其又受到单个企业共同的文明影响，因而这就导致了整个供应链上企业的文明具有迟滞性。在企业经营理念和文明制度上和在员工的职业素养和敬业精神等方面都具有着明显的迟滞性。不同的企业文明会导致对相同问题的不同观点，然后采纳有差异的处理手法，最后发作不同的结果。各企业的办理理念、价值观、企业方针、员工素质等各有特色，全球供应链还存在区域和文明布景的差异。这些要素都不利于供应链方针的完成，是潜在的危险之一。

第四，信息的不对称性。在供应链中，从上游到下流节点企业数目很多，要使供应链可以担负起对终究用户需求的快速反应，前提条件是供应链有必要树立起一条贯穿一切节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节点企业在任何状况下都知晓与自己有关的信息，一起进行快速反应。但实践供应链的节点企业往往从本身利益动身，将相关信息当作商业秘密加以关闭，不肯与上、下流企业同享，结果导致整个供应链的信息不能顺利流通，信息不对称与信息流阻塞就会客观存在，信息危险也会随之发作。例如，关于供应链办理来说，由于上下流企业信息的不对称性，上游企业往往存储比下流企业需求量大的货物，这样需求量的逐级扩大就会发作“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在危险之一，也是危险办理的。

四、应对策略

为了保证供应链的安稳和正常运转，企业有必要针对供应链运作的环境、成员之间的协作联系等，剖析和找出或许存在的任何危险，并对各种危险及其特征及时进行剖析，采纳不同的防备策略，保证供应链运转状况时间处于被有效的监控状况，防止危险的发作。针对埋伏的危险拟定相应的应对措施，一旦有灾难发作，尽量是丢失约束在最小范围内。

（一）柔性化的`防备策略

柔性化策略是消除有外界环境发作的不确定性的一种重要手法。供应链协作中需求和供应方面的不确定性是客观存在的，假如企业或供应链成员特别是首要成员选用这种策略，可以将由不确定要素引起的危险约束到最小。首要，经过设备转移来下降不确定性引起的危险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性要素发作，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽危险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂散布在世界各地，可以根据出产环境将某些本钱高、收益低的产品转移到本钱和收益有更大优势的工厂去。

（二）与供应链成员树立战略协作联系

为了保证供应链中供应途径或产品供应的安稳，企业需要尽力与供货商结成战略伙伴联系，树立一种信赖、协作、开放性沟通的供应链长时间联系，加强与伙伴之间的信息互动和同享，完成利益同享、危险共担。为了防备危险，企业还需要发展多种供应办法、多地域的供应途径，加强对供货商的供货情况进行跟踪与评价，一旦发现供应链途径出现问题，可及时调整供应链战略，以防备或许发作的危险。

（三）拟定多发时间应急预案

供应链是多环节、多通道的杂乱体系，它的危险防备和应急作业也是一项杂乱的作业进程，有必要从多方面、多层次上加以考虑。在平常的供应链运作中，企业就需要预先拟定处理突发事件的对策和紧迫处理办法，关于一些偶发但破坏性大的危险，可预先拟定应变措施，防止临渴掘井，手忙脚乱，削减甚至防止灾难给供应链及其成员带来严重后果。这样，在预警体系宣布预警后，企业可以对突发事件的发作有所准备，经过预先拟定的策略和步骤来化解危险和削减突发事件形成的丢失。

（四）防备信息危险

防备信息危险需要供应链企业间树立多种信息传递途径，完成供应链成员间的实时信息沟通和同享。由于全球化的供应链网络结构以及链上成员间的事务联系都变得越来越杂乱，这就要求支持信息传递的计算机体系、网络基础设备和通信手法等，能保证供应链上的数据完好、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；需要有搞可靠性能的供应链办理信息体系来加强各成员间沟通和同享，消除信息的失真，优化决议计划进程，然后下降不确定性应诉的搅扰，达到下降危险的意图。

（五）选用外包策略分散危险

将出产事务交于外包商，一起将或许发作的危险也分散开来一样，选用事务外包的办法可以下降委托方的经营危险。但这种危险并不是从根本上消除了，而是原封不动地转移给了外包商，使外包商的危险程度因而而相应添加，他们相同需要去躲避这些危险。

（六）加强日常危险办理

为了削减危险的发作，企业有必要在日常事务中加强对危险的防备，并锲而不舍。要树立有效地危险防备体系，就有必要树立一套预警评价目标体系，将或许会发作的危险要素都放进该体系中，选用预订的办法和手法对他们尽心监控。在危险发作之前，预警体系可以及时、可靠地宣布预警信号。在正常事务流程运作进程中，假如预警体系中的某项目标违背正常水平并超过特定的“临界值”，宣布预警信号，企业则按照预先拟定的防备措施对事件进行处理和补救。

在供应链办理下应该削减以上几种危险，把危险做到最低，这样才干够把供应链办理做好。现在供应链办理越来越重要，它可以完成最佳事务绩效，然后增强整个公司事务的表现。高效的供应链设计、供应成员之间的信息分享、库存的可见性和出产的良好和谐会使库存水平下降、运送作业更为有效，并改进订单完成率及其它一些关键的事务功能。所以假如一个企业可以把供应链办理的很好，那么这个企业就可以使得利益最大化。在供应链办理下应该削减以上几种危险，把危险做到最低，这样才干够把供应链办理做好。

⬭ 供应链管理工作总结

对于大多数企业而言，在供应商处的整体花费，也成了企业一项最大的成本。显然，供应便成了企业控制成本、提高节余的沃土。多数企业都希望在采购成本方面，大幅节约成本，以增厚企业利润。那么，该如何发展供应链成本管理呢?下文是由小编为大家整理的相关知识，欢迎大家阅读浏览。

影响供应成本节约的六大因素

影响企业准确衡量并实现供应节余的因素，主要有以下六点。

1、未能考虑采供成本控制的制度体系。

企业的财务体系，通常不会把供应环节的成本控制纳入考虑范围。因此，企业自身的制度中，哪些属于成本节余、哪些不属于此类节余的规定，成了影响供应节余的一个主要障碍。不合理的规定，会促生不良的企业行为。比如在我们研究的企业中，有一家总是对实现年度成本控制的最小目标，施加强大的压力。其结果是，采购人员往往会习惯性地选择某些控制采购成本的固定项，以保住自己的饭碗。这样一来，企业每年都能实现采购节余的最低目标，但却从未去努力追求采购节余的最高目标。

最大的价值增长潜力空间，恰恰存在于企业制定采购需求、列出细节的起始阶段，若能此时提前对采购和供应商统筹协调，则能够创造出重要的成本控制机会。而此时企业内跨部门的密切合作，对于正确了解企业的内部战略需求、运营需求与市场供给的关系，包括两者的长期关系和短期关系，找到行之有效的成本控制方法，至关重要。

2、市场、技术以及供应量的变化。

导致市场发生变化的各种因素，也为准确衡量供应成本带来诸多挑战。而且不同类型的采购，受影响的方式也各不相同，使得无法与前一年的采购成本直接比较。比如，2008年和2009年原油价格的波动，就使得从塑料、树脂到交通运输等整个供应链条上的价格，都深受影响。

同样，技术进步也为许多产品和服务带来了替代品或新的设计选择，而产品的性能也会保持不变，甚至会带来性能更好，价格更低，周期更短，质量更佳等等其它诸多好处。比如，某一电子零件今年的成本也许是32美元，而去年，同样功能的零件价格则是70美元。如果这种变化是由于技术更新而造成的，能否依然算作供应方面的节余?

在许多企业，供应量发生变化非常普遍。的确，对普通规格的零件提出标准化要求，是一种最为寻常的节省成本的供应策略。通过提高在单一供货商或特选供应商处的采购数量，采购经理往往能够大幅压低采购的价格。

3、没有认识到累计节约的作用。

供应商的报价，通常是在以往报价水平的基础上做出的。如果供应商的价格水平出现某种趋势，比如逐年上涨，那么就很容易预测它未来的报价。如果采购经理能够在某一年成功压低供应价格，而由此带来的节余实际上会一直持续到未来的价格中，即便几年之后，价格再次恢复到原来的水继续上涨，这种节余也是客观的。忽视了这种价格削减带来的年复一年的累积节余潜能，会造成对供应节余的认识不足。

比如，有一家大型农业设备制造商的采供主管想要实现每年3.5亿美元的供应节余。但这一目标面临着挑战：该公司使用的零件中，有大约三分之二都是每年重复采购的。虽然其中的许多采购项完全可以协商到一个更低的价格，但是公司的首席执行官和首席财务官只愿意接受最多一年的采购期合同。而事实上，如果能够把采购期定为5年，那么由此带来的供应节余，累计下来，实际上是企业计划的年节余量两倍还要多。

4、对供应成本节约的不完整定义。

更换供应商是降低供应价格的常用的策略，但是很少有企业愿意去计算更换供应商的成本和由此带来的风险。降低采购价格往往容易做到。但是其他因素，比如更换供应商的成本，额外的风险，对客户的满意度的影响等等，即更换供应商的总拥有成本，往往被忽略。根据一些在亚洲采购的北美企业的经验，以上两者完全可能相互抵消。企业为了换取更低的采购价格，往往会提高供应环节的风险，加大库存量，支付额外的运输成本，从而导致更长的生产周期。

5、不能有效地将供应节约转化为利润。

供应节余在转化为企业利润之前，往往会消失掉，因为预算决策者们总是忍不住把供应获得的节余用作他途——比如投到其它一些小型项目或机会中——从而避免未来的预算下降。在大多数企业中，供应节余的增长没有让采购部获益多少，相反其受益者是企业的其它部门，因为这些部门认为自己很有必要花掉这些“节余”，而不是对预算的盈余进行汇报。

6、不愿重新回顾以往做出的决定。

追求供应节余有一大弊端，而追求价值分析/价值工程也有着同样的弊端。那就是在发现了重大的提高节余的机会时，人们往往不是庆祝找到这样一个绝好的成本控制机会，或是褒奖这一机会的发现者，而是开始秋后算账。管理层会这样发问：“为什么这一零件最初的设计、生产或者运输效率会如此低下?”而大多情况下，寻找节约机会的人，往往成了找茬的人，成了对其他人员往日的决定或做法进行批判的人，反而在企业内造成负面影响。

走出成本节约的两种误区

鉴于供应节约及其汇报面临的`以上种种挑战，企业很难对内部供应节约的潜力做出真实准确认识，导致要么认识不足，要么认识夸大。无论哪一种，都会给企业带来风险;忽视这两方面的风险，都会造成不良后果，甚至断送企业的业绩和竞争力。

按照我们的经验，多数情况下人们对供应节余往往认识不足，而很少夸大。多数采购主管们也往往选择只汇报那些能够实际落实的节余。我们在研究中发现，几乎所有企业在衡量供应节余时，只考虑采购价相比往年的减少的量，这通常称为“硬性节约”。

然而，忽视其他方面的节余，比如限制价格上涨，以及控制通货膨胀幅度等方面带来的节余，往往会大大地低估供应对成本节约的实际贡献。此外，对于替代品、重新设计、或减少已有物品的购买数量等的忽略不计，都会导致汇报的节余数额小于实际。

对以上节余的认识不足，会导致企业重心偏离，即不是把重心放在追求战略机遇上，而是放在了如何压缩供应部门本身的运行成本上。而事实是，大多数企业的供应运行成本，仅占总销售额的百分之一。因此，问题的焦点不在于如何设法压缩供应的管理成本，而在于怎样找到更大的节余机会，减少其它方面的成本并提高盈利率。

夸大供应节余，也会带来问题。导致企业对供应节余认识夸大的原因有很多，最明显一点，就是忽略了实现节余的额外成本和风险。仅仅报告节余的成绩，但对于节余的总拥有成本只字不提，会造成一种假象，让企业误以为自己在供应方面大幅节约了成本，而事实并非如此。如果企业不能明确重大采购计划的真正成本，势必会承担高昂的总成本。长此以往，企业所奖励的，实际上是那些增加成本结构的行为，而不是削减成本结构的行为。

报告那些无需采购计划、由市场降价、技术革新或订单量变化而带来的供应节余，同样也会造成误读。既然企业从这些因素的变化中明显受益，自然应该汇报这些收益，但是，这种节余，不能归类为供应节余。

还有一种常见的做法是只汇报节余，而不汇报价格的上涨。这也会造成企业对供应商的总支出貌似降低而实际增加的假象。有的人认为这种报告，原本就来自成本控制的事实。但是这种报告的结果，会误导企业，或者往往被误读。

让供应节余最大化的三大举措

实现供应成本节余，企业高管们需要克服上述各种制约准确衡量和报告供应节余的不利因素。企业如果留意以下重要方面，可以做得更好：重点关注总拥有成本;注意区分节余的不同类型;在预算中规定硬性节余目标。

1、重点关注总拥有成本。

节余计划应当重点关注总拥有成本。不能把节余结果统称为“供应节余”。因为供应节余的最好机会，来自企业各个部门的通力合作与配合协调。尽管“单独界定”能够消除人们就自身的改进给企业带来多少贡献的争论，但是却错失能带来更大节余的良机。采购经理必须改变自己固有的以价格节余为主的供应成本控制理念，应重点关注企业整体成本和供应节余之间的关系。这需要承认并肯定企业其他部门和人员对重大采购计划作出的贡献。

一家电子制造企业通过工作流程解决了这一问题。该工作流程是这样的：，由来自企业不同部门的人员组成团队，每月都要聚在一起，共同追踪某个产品的全部成本及利润，核定该产品下一阶段的定价及目标成本，比较实际的业绩和成本目标，并探讨两者不符的原因。其目的在于提高边际利润，提高员工对于产品或服务成功的共同责任。该团队的奖金也与利润目标的实现情况直接挂钩。

明确产品周期成本的概念和供应环节的节余与成本之间的抵消情况，也能为企业带来更好的整体解决方案。如果是一家日用消费品龙头企业，采购时把关注的焦点从寻找最低价格转移到寻求最佳的整体性价比上，可以促使采购团队考虑诸如生产正常周期、价格及货运的稳定性、库存水平、以及零售货架空间的取得及保留等各方面因素，是否会对供应节余的影响带来抵消。既然评估团队成员的绩效是基于团队的整体表现，那么全体人员一定会团结一心，共同努力。此外，如果把供应商和客户的因素也纳入寻找最佳整体方案的考量之列，势必会延伸企业的供应环节，使其超越采购部的视域局限。

2、区分不同种类的节余。

供应节余的方式，并非是“一招通用”的，因为节余的类型多种多样，节余的范围及收益大小，也各不相同。比如，节余可能来自避免不必要的成本，也可能来自成本的逐年减少;有可能是单品价格、运营资本的改善带来的，也有可能是提升可变成本、固定成本、产品容量，、质量、销售额乃至边际效益等方面的效率带来的。

建议最好在采购领域内，从一开始就建立一套合理的制度，明确节余的分类，规定不同类型节余的汇报时间和汇报方式等，还应说明各种节余在采购部门的目标和管理中起到什么作用。还有一点也非常重，即这些规定和方法，必须得到除采购部以外的企业其他各个部门的整体认同，必须就其外在的节余报告形式保持一致，包括报告节余的内容、方法、时间等都保持统一。报告的内容均应包括对节余进行计算和分类的细节。

此外，建议企业内部对节余报告进行分享，并定期汇报重大采购计划和市场条件变化的进展。必要时，应制定量化的节余目标，提出节余的范围：“我们希望最少达到A的节余目标;最大达到B目标。销售额有望提升到X，但是至少必须提升到Y。”对于数目大的节余额，应当另行呈文，立即上报。

3、在预算中规定硬性节余目标。

一家企业的采购经理，成功地从一家大型航空公司取得20%的票价折扣，每年预计可以为公司节省大约两百万美元的差旅支出。虽然该采购主管年度汇报中，向公司首席执行官着重强调了自己的这一成绩，但由于各个部门的差旅预算没有据此调整，结果这一新的折扣合同并没能让企业受益。

关于人们对节余的有效度及怎样使用的分歧，最好的办法通是考虑对预算的影响。直接按照预算和支出中关于节余说明的进行处理，则可以打消各方的猜疑。我们研究的企业中，有四家就财务控制专门设立了新岗位，专职负责对节余进行验证，并把成本节余和各业务部门的运行预算进行关联。

在预算中规定供应节余的硬性目标，并非意味着要求对预算的每一美元都要调整。至于怎样找到节余的最佳利用方式，及怎样或在哪里对预算进行调整等，可以咨询各业务部门的管理者。比如，上面提到的机票折扣的例子，管理者完全可以保持原有的差旅预算不变。因为理论上，增加的差旅费用为增加销售额创造了机会。当然，也可以把节余投入到企业的其他部门，比如用于产品或服务的创新等。总之，企业应该有专门处理节余的制度流程。

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