管理实践读后感|管理实践读后感(范本十八篇)
发布时间：2018-05-29管理实践读后感(范本十八篇)。
⬣ 管理实践读后感 ⬣
已经是最后一周了，我决定读完老师推荐了的最后一本书——《管理的实践》。再次读德鲁克大师的书籍，体会着德鲁克大师的思想，我又一次感受到了能如此单纯的徜徉于管理的世界是一件多么有趣多么让人兴奋的事情啊！
《管理的实践》是第一本视管理为整体、率先说明管理是企业的特殊功能（用德鲁克的话说是管理是企业的具体器官）、管理者肩负了明确责任的管理书籍。本书以实际案例的实践为基础，以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务为主线，提供了管理观念、原则和工具，揭示了管理的本质。
本书的内容可分为绪论和主要内容两部分。本文从管理的本质出发，阐述了管理的作用、责任和未来的挑战。而主体内容又可分为五个部分。
第一部分以西尔斯公司的故事为例，指出：我们的业务是什么？我们的事业将是什么？
我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分以福特汽车的故事为例，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现了组织精神（即企业文化）的完整性。
第三部分从活动分析、决策分析和关系分析入手，阐述了建立组织结构的要求和选择原则，分析了几种不同组织结构的优缺点和适用条件。
第四部分以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以ibm的故事为例，描述了创新的实践价值，使员工有成就感和满足感，进而创造颠峰绩效的组织。
第五部分描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性和必要性。
最后得出结论，强调企业管理者的社会责任。 下面写一下我从这本书中体会最深的部分：
第一点是，一个企业只有两大功能：第一，营销创造客户；第二，创新。企业的目的是创造顾客。
企业生存的目的不是从企业自身出发，而是从外部出发，从对社会的贡献出发，从顾客出发。为了满足客户的要求，各种生产要素的简单组合无法创造价值，只能依靠企业的创新。在读这本书之前，我一直认为一个企业生存的目的就是利润，哪个企业要生存就必须有经济利润。
不然无法生存，更不要说是发展。经济学理论的基本假设也是，每个企业的基本目标都是利润最大化。
现在我明白了，利润和经济效益都是顾客带来的，因为只有顾客愿意购买商品或服务，才能把经济资源变成财富，把商品变成商品。才能让资本升值，才能实现经济效益。因此，客户是企业的基石和命脉。
创新是企业的第二个功能，当今世界中任何企业如果没有创新，只靠效仿或是吃老本都不会长久的，也许投机取巧一时可能会带来好处，但是是不会长久的，无论是一个企业还是一个人，都要不断的创新和发展，才能得以生存和发展，因为周围的一切都在变化和发展，如果你不创新和发展，你就会被生产力所淘汰。创新可以表现在更新更好的产品、提供新的便利、创造新的需求等多各方面；有时，为旧产品寻找新的用途也是创新。创新可以出现在设计创新、产品创新、营销技术创新；也可以是**或客户服务创新，企业组织或管理创新也可以是一种新的保险方案，让企业的人承担新的风险。
开发新的客户需求和新市场也是创新，它将摆脱红海的激烈竞争，创造企业自身的蓝海战略。
体会最深的第二点管理就是责任，是使命，是完成企业目标的一种实践，不是**，不是高高在上的发号施令。管理者的权利是企业所有者授权的，是企业对管理者的信任,所以权利也就意味着一份责任，管理者管理员工不仅仅是对员工分配任务，业绩考核，更重要的是帮助员工制订跟组织目标一致的目标，或是将员工目标引向组织目标，以自己的经验帮助下员工克服困难，让他不断成长起来，以完成企业的目标。总之，管理是指管理者被授权完成组织目标的行为，而权力**于责任，因此管理本质上是一种有责任完成组织目标的行为。
第三点是什么样的良好组织精神是企业文化。企业文化这个词也**于德鲁克的理论。良好的企业文化可以唤醒员工的内在激情和奉献精神。一个好的组织精神应该强调个人的优势，强调自己能做什么，而不是不能做什么，应该能够取长补短。
好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。企业文化的目的，不在于营造“良好的人际关系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。最重要的是，企业文化必须具有创新精神，使企业文化成为企业的生命力，企业才能不断创新，创造社会财富。
第四点强调企业的社会责任。只有能够承担自己责任的公司才能得到公众的认可，才能长期存在。企业是社会的“器官”，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在经营过程中，必须将社会利益转化为自身利益。
管理者必须将这一基本信念融入到每一个决策和行为中。这是管理者最最重要的终极责任。例如，通过不断降低能源消耗，通用汽车可以实现其运营和社会环境的双赢。
据此，通用汽车制定了“减少废物并保护资源”的行动准则，并确定了从2000年到2005年，通用汽车在全球的生产企业要减少10%的能源消耗。通过全球合作，到2004年，通用汽车的全球能源消耗量减少了13%。通用汽车的品牌和良好的口碑正是在这一点滴的社会服务中在全球消费者中建立起来的，从而提高了其在汽车行业的竞争力。
给我体会深刻的第五点就是：德鲁克在部分的理论源自于企业组织或管理者要有长远的目标，要从长远来做决策，不论是培养未来的管理者还是企业的社会责任理论，他们的出发点都是从长远发展来考虑。从培养管理者来看，德鲁克提出两个原则，第一个是必须培养所有的管理者，第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天—取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。
这一理论是从企业的长远发展出发提出的。如果只注重眼前需要几个管理者，不利于企业的长远发展，也不利于企业整体经济效益的提高。企业的社会责任理论也是从长远未来企业发展目标来提出的，因为任何企业如果不顾自己对员工、消费者、社区和环境的社会责任，企业也不会长久存在的，因为企业是存在于社会中的，企业是靠员工的贡献才得于发展的，所以德鲁克从长企业长远发展考虑提出了社会责任这个概念。作为一个企业的管理者，在做决策时必须考虑企业的长远发展。
作为一个个体，在思考自己的生或或工作时，不仅要考虑现在，还要考虑长远目标，多方面思考，可能会有创新和突破。
德鲁克的管理理论来自于国外的实际，也许不一定适用于我国，因为我国文化背景和人文跟国外不同，不过，现在经济全球化，市场也是越来越大，国际间文化的交流也频繁起来，管理理论也在我国实用起来。同时，希望能结合我国的实际，对管理理论进行补充和发展。
⬣ 管理实践读后感 ⬣
占英春（2009级管理科学与工程）
我以前不是学管理的，对管理方面的书籍读过的不多，现在既然开始学习管理，我就从网上查了下管理学方面最重要的书籍，他们对德鲁克《管理的实践》评价颇高，所以就买来拜读，受益匪浅！
《管理的实践》是第一本视管理为整体、率先说明管理是企业的特殊功能（用德鲁克的话说是管理是企业的具体器官）、管理者肩负了明确责任的管理书籍。本书以实际案例的实践为基础，以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务为主线，提供了管理观念、原则和工具，揭示了管理的本质。
本书的内容可以分为概论和主体内容两大部分。本文从管理的本质出发，阐述了管理的作用、责任和未来的挑战。而主体内容又可分为五个部分。
第一部分以西尔斯公司的故事为例，指出：我们的业务是什么？我们的事业将是什么？
我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分以福特汽车的故事为例，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现了组织精神（即企业文化）的完整性。
第三部分从活动分析、决策分析和关系分析入手，阐述了建立组织结构的要求和选择原则，分析了几种不同组织结构的优缺点和适用条件。
第四部分以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以ibm的故事为例，描述了创新的实践价值，使员工有成就感和满足感，进而创造颠峰绩效的组织。
第五部分描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性和必要性。
最后有一个结语，着重强调了企业管理者的社会责任。 下面写一下我从这本书中体会最深的部分：
第一点是，一个企业只有两大功能：第一，营销创造客户；第二，创新。企业的目的是创造顾客。
企业生存的目的不是从企业自身出发，而是从外部出发，从对社会的贡献出发，从顾客出发。为了满足客户的要求，各种生产要素的简单组合无法创造价值，只能依靠企业的创新。在我都这本书之前，我一直认为一个企业生存的目的是利润，哪个企业要生存就必须有经济利润。
不然无法生存，更不要说是发展。经济学理论的基本假设也是，每个企业的基本目标都是利润最大化。
现在我明白了，利润和经济效益都是顾客带来的，因为只有顾客愿意购买商品或服务，才能把经济资源变成财富，把商品变成商品。才能让资本升值，才能实现经济效益。所以顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。
创新是企业的第二个功能，当今世界中任何企业如果没有创新，只靠效仿或是吃老本都不会长久的，也许投机取巧一时可能会带来好处，但是是不会长久的，无论是一个企业还是一个人，都要不断的创新和发展，才能得以生存和发展，因为周围的一切都在变化和发展，如果你不创新和发展，你就会被生产力所淘汰。创新可以表现在更新更好的产品、提供新的便利、创造新的需求等多各方面；有时，为旧产品寻找新的用途也是创新。创新可以出现在设计创新、产品创新、营销技术创新上，也可以出现在价格创新或客户服务创新上，企业组织创新或管理创新也可以是一种让企业人承担新风险的新保险方案。
开发新的客户需求和新市场也是创新，它将摆脱红海的激烈竞争，创造企业自身的蓝海战略。
体会最深的第二点管理就是责任，是使命，是完成企业目标的一种实践，不是**，不是高高在上的发号施令。管理者的权利是企业所有者授权的，是企业对管理者的信任,所以权利也就意味着一份责任，管理者管理员工不仅仅是对员工分配任务，业绩考核，更重要的是帮助员工制订跟组织目标一致的目标，或是将员工目标引向组织目标，以自己的经验帮助下员工克服困难，让他不断成长起来，以完成企业的目标。总之，管理是指管理者被授权完成组织目标的行为，而权力**于责任，因此管理本质上是一种有责任完成组织目标的行为。
第三点是什么样的良好组织精神是企业文化。企业文化这个词也**于德鲁克的理论。好的企业文化能唤醒员工内在的激情与奉献精神。一个好的组织精神应该强调个人的优势，强调自己能做什么，而不是不能做什么，应该能够取长补短。
好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。企业文化的目的，不在于营造“良好的人际关系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。最重要的是，企业文化必须具有创新精神，使企业文化成为企业的生命力，企业才能不断创新，创造社会财富。
第四点强调企业的社会责任。只有能够承担自己责任的公司才能得到公众的认可，才能长期存在。企业是社会的“器官”，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在经营过程中，必须将社会利益转化为自身利益。
管理者必须将这一基本信念融入到每一个决策和行为中。这是管理者最最重要的终极责任。例如，通用汽车可以通过不断降低能耗，实现其运营和社会环境的双赢。
据此，通用汽车制定了“减少废物并保护资源”的行动准则，并确定了从2000年到2005年，通用汽车在全球的生产企业要减少10%的能源消耗。通过全球合作，到2004年，通用汽车的全球能源消耗量减少了13%。通用汽车的品牌和良好的口碑正是在这一点滴的社会服务中在全球消费者中建立起来的，从而提高了其在汽车行业的竞争力。
给我体会深刻的第五点就是：德鲁克在部分的理论源自于企业组织或管理者要有长远的目标，要从长远来做决策，不论是培养未来的管理者还是企业的社会责任理论，他们的出发点都是从长远发展来考虑。从培养管理者来看，德鲁克提出两个原则，第一个是必须培养所有的管理者，第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天—取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。
这一理论是从企业的长远发展出发提出的。如果只注重眼前需要几个管理者，不利于企业的长远发展，也不利于企业整体经济效益的提高。企业的社会责任理论也是从长远未来企业发展目标来提出的，因为任何企业如果不顾自己对员工、消费者、社区和环境的社会责任，企业也不会长久存在的，因为企业是存在于社会中的，企业是靠员工的贡献才得于发展的，所以德鲁克从长企业长远发展考虑提出了社会责任这个概念。作为一个企业的管理者，在做决策时必须考虑企业的长远发展。
作为一个个体，在思考自己的生或或工作时，不仅要考虑现在，还要考虑长远目标，多方面思考，可能会有创新和突破。
德鲁克的管理理论**于国外的现实，可能不适用于我国，因为我国的文化背景和人文背景于国外不同。然而，在经济全球化的今天，市场日益壮大，国际文化交流频繁，管理理论在我国也具有现实意义。同时，希望能结合我国的实际，对管理理论进行补充和发展。因我还未从事工作的实践，所以从本书中得到的体会也许会有不科学的地方，望老师给予指导和批评！
⬣ 管理实践读后感 ⬣
我以前不是学管理的，对管理方面的书籍读过的不多，现在既然开始学习管理，我就从网上查了下管理学方面最重要的书籍，他们对德鲁克《管理的实践》评价颇高，所以就买来拜读，受益匪浅！
?管理的实践》是第一本视管理为整体、率先说明管理是企业的特殊功能（用德鲁克的话说是管理是企业的具体器官）、管理者肩负了明确责任的管理书籍。本书以实际案例的实践为基础，以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务为主线，提供了管理观念、原则和工具，揭示了管理的本质。
本书的内容可以分为概论和主体内容两大部分。概论以管理的本质切入，阐述了管理层的角色、职责以及未来面临的挑战。而主体内容又可分为五个部分。第一部分以西尔斯公司的故事为实例，点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分以福特汽车的故事为例，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现了组织精神（即企业文化）的完整性。
第三部分以活动分析、决策分析与关系分析入手，阐述了企业建立组织结构的要求、选择原则，分析了几种不同组织结构的优缺点及适用条件。
第四部分以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以ibm的故事为例，描述了创新的实践价值，使员工有成就感和满足感，进而创造颠峰绩效的组织。
第五部分描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性和必要性。
最后有一个结语，着重强调了企业管理者的社会责任。
下面写一下我从这本书中体会最深的部分：
第一点就是企业的主要职能只有两个：一是营销，创造顾客；二是创新。企业的目的是创造顾客。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，各种生产要素的简单组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。在没看这本书之前，我都是认为企业的生存的目的就是利润，哪个企业要生存必须要有经济利润。不然无法生存，更不要说是发展。经济理论上的基本假设也是：每一个企业的基本目标都是追求利润最大化。现在明白了利润、经济效益是顾客给带来的，因为只有当顾客愿意购买商品或服务时，能才把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。才能让资本升值，才能实现经济效益。所以顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。创新是企业的第二个功能，当今世界中任何企业如果没有创新，只靠效仿或是吃老本都不会长久的，也许投机取巧一时可能会带来好处，但是是不会长久的，无论是一个企业还是一个人，都要不断的创新和发展，才能得以生存和发展，因为周围的一切都在变化和发展，如果你不创新和发展，你就会被生产力所淘汰。创新可表现在各方面，可能表现在更新更好的产品上，或提供新的方便性、创造新需求上；有时为旧产品找到新用途也是创新。创新可出现在设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新也可能是让生意人承担新风险的新保险方案。开发新的顾客需求，开发新的市场也是创新，也就会脱离红海的激烈竞争，开创出企业自己的蓝海战略。
体会最深的第二点管理就是责任，是使命，是完成企业目标的一种实践，不是独裁，不是高高在上的发号施令。管理者的权利是企业所有者授权的，是企业对管理者的信任,所以权利也就意味着一份责任，管理者管理员工不仅仅是对员工分配任务，业绩考核，更重要的是帮助员工制订跟组织目标一致的目标，或是将员工目标引向组织目标，以自己的经验帮助下员工克服困难，让他不断成长起来，以完成企业的目标。（这里帮助并不是代替）总之，管理是管理者被授权完成组织的目标，而权力又来自于责任，所以管理本质上是一种有责任完成企业组织目标的实践。
第三点是什么好的组织精神即企业文化，企业文化这个词也是来自于德鲁克理论中。好的企业文化能唤醒员工内在的激情与奉献精神。好的组织精神应该强调个人优点，强调他能做什么，而不是他不能做什么，应该能取长补短的协调组织内员工。好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。企业文化的目的，不在于营造“良好的人际关系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。最重要的一点企业文化中一定要有创新精神，这样企业文化才是一个企业的活力所在，企业才能不断创新，创造社会财富。
第四点强调企业的社会责任，只有担得起自己责任的公司，才能得到公众认可，才能长久的存在。企业是社会的“器官”，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的'自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。例如通用汽车通过不断降低能耗，实现公司运营和社会环境的双赢。据此，通用汽车制定了“减少废物并保护资源”的行动准则，并确定了从20xx年到20xx年，通用汽车在全球的生产企业要减少10%的能源消耗。通过全球协作，到20xx年，通用汽车在全球的能源消耗已经降低了13%。通用汽车的品牌和好的口碑也就是在这一点一滴的为社会服务中在全球的消费者中树立起来，从而也提高了它在汽车行业中的的竞争力。
给我体会深刻的第五点就是：德鲁克在部分的理论源自于企业组织或管理者要有长远的目标，要从长远来做决策，不论是培养未来的管理者还是企业的社会责任理论，他们的出发点都是从长远发展来考虑。从培养管理者来看，德鲁克提出两个原则，第一个是必须培养所有的管理者，第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天—取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。这一理论就是从企业长远发展考虑提出的，如果只顾眼前需要几个管理者培养几个，不利于企业长远的发展，也不利于企业整体经济效率的提高。企业的社会责任理论也是从长远未来企业发展目标来提出的，因为任何企业如果不顾自己对员工、消费者、社区和环境的社会责任，企业也不会长久存在的，因为企业是存在于社会中的，企业是靠员工的贡献才得于发展的，所以德鲁克从长企业长远发展考虑提出了社会责任这个概念。作为企业的管理者在做决策时一定要从企业长远的发展来考虑。作为个人在思考自己的人生或是在自己的工作中别只考虑目前，也要考虑长远的目标，多个方面思考，也许会有所创新和突破。
德鲁克的管理理论来自于国外的实际，也许不一定适用于我国，因为我国文化背景和人文跟国外不同，不过，现在经济全球化，市场也是越来越大，国际间文化的交流也频繁起来，管理理论也在我国实用起来。同时希望结合我国的实际，能给予管理理论补充和发展。因我还未从事工作的实践，所以从本书中得到的体会也许会有不科学的地方，望老师给予指导和批评！
⬣ 管理实践读后感 ⬣
随着人类知识的不断完善，各种生活，工作的组织，机构，方式，制度不断发展形成一定形态的管理机构，逐步发展为管理系统。虽然管理的制度不断改革推进，但是再完善的系统也离不开人类的相互协作，无论是若干千年前的原始社会或信息瞬息万变的今天，人类的各种特征为管理学形成提供了客观的条件。至此管理学应运而生。
人们把研究管理活动规律形成的管理学的基本理论和方法看作是管理科学。管理科学隐藏在人类生活的每一个角落。每个人都在管理科学的范围内，并受到它的影响。
管理是人类最常见、最重要的活动之一。管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到即定的组织目标的过程。管理充溢着整个人类社会，正如在管理学形成中提到，管理活动所引出的一切问题推动着社会的发展和人类的进步，这个推动力并将继续推动这个社会的发展，正在并将长期影响着人类社会。
企业是以市场为主导，以盈利为目的，从事生产流通服务等经济活动，自主经营，自盈盈亏，独立核算，具备法人资格的经济组织。它可以分为国有、集体、私营、股份制和外资企业。企业管理是指：
由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、协调、控制以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动总称。
管理者应该是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标，应此管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的人，还可能包含协调一个团队的活动，具体到生活，一些经营的小部市门，或一个几个人组成的商店的老板，又或是一个家庭的决策者，大至大公司的经理，理事，董事都是管理者。管理者必须具备专业精神和服务意识，还要有解决突发事件的能力。
管理者必须达到几个层次：第一，自我认识不能；第二，不知有能；第三，能在卓越。我们必须有自己的一套想法，俗话说：
理念为“体”，能力为“用”，“用”不足可找人帮忙，无“体”则为无头苍蝇。企业管理者亦是如此。
一个企业围绕着一个基本的企业理念、文化为中心不变，而在一定的社会条件内，适当的改变企业的决策和战略，即企业的权变关系（在一定的社会条件下，企业根据国际格局、形式，世界经济变化或国家的政策、法令调整，适当的改变自己的营销管理策略、方法，以便更好的盈取经济效益）；或者在同一目标下，为了达到企业的盈利目的，在法律范围内改变企业的销售策略。
对于计划管理来说，计划本身是管理的一部分，是解决管理与资源关系是否匹配的重要环节。明确了目标是计划管理的基点，资源是其对象，由基点出发对对象进行有效的利用，最后达到目标与对象的相互匹配的结果。计划的指定不是在于你的目标，而是在于你的资源有多少，资源可以高效地利用多少，对于资源的有效利用是制定企业计划的关键；另外就是对于计划管理的成功判断的标准并不是在于企业制定了多么完备的计划，而是在于它是否是一套现实可行的方案，不高于企业现有资源的利用，又不会对资源造成浪费，换句话说也就是我们只需要关心是否由资源来支撑目标。
而这其中的资源也不仅仅是我们企业进行生产运营那么简单的资源定义，还包括人力资源、市场资源以及一些相关的行业标准、运作的经验甚至说一些相关的合作伙伴等等。而上述资源的特殊性决定了计划管理是企业高层管理的关键，这就需要企业高层管理人源的严格操作。
管理学的新发展是中外管理思想的结晶。管理学的新发展在于创新把工业、企业，全部的活动做了科学的分类（技术工作、财务工作、会计工作、安全工作、管理工作），从而将管理活动从企业经营活动中分离出来并贯穿其中。学习、创造力、发展、执行力和竞争力是相互关联的。
企业里的每一个人都应该不断的学习，不断的丰富和完善自己，只有这样才能创新，从而提高企业的创造力，一旦企业的创造力得以提高，企业就能更好的在市场站住脚，以至于更好的发展。随着企业的发展，其执行力自然会提高。如果上述各项都能得到提高，企业的竞争力也会得到提高，从而实现五力循环。
总之，管理学是一门值得深入研究的并且对社会做出巨大贡献的学科，虽然形成学派的时间较短，但是它对社会的贡献是不可限量的，对于这门学科，短短的几段文字表述或只是看书都是远远不足的，只有深入的学习、实践，只有在失败中不断的改进、创新、积累和学习中国和外国的好的管理经验，这样才能走上成功之路，不断的实践才能完整的去体会，感受这一伟大而博大精深的管理艺术。
⬣ 管理实践读后感 ⬣
近日，我利用空闲时间读了德鲁克先生的《管理的实践》一书。我刚拿到这本书时还有些不以为然，觉得半个世纪以前写的管理书籍还能有什么新意和深奥的地方，即使有，也早已随着时间的流逝而褪色了。然而，当我仔细阅读完之后，才发现自己是多么的肤浅，这本书让我深受启发，受益匪浅，对管理有了与以往不同的理解。
初次接触德鲁克的《管理的实践》，我就被他书中阐述的管理思想所吸引。德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及决定力，构成了组织绩效表现的关键资源。他指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。我最欣赏他的一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。
?管理的实践》中将管理的资料描述为三部分，即管理企业、管理管理者、管理员工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企业从企业需要的组织架构上思考，全面诠释了职能分权制和联邦分权制，而且指出在条件可能的状况下，联邦分权制为最优构架，也是责权利同位，最有用心性及效果的架构。管理管理者从人才的引进、培训、安排、提升等程序中，道明了企业员工的管理目的：尽一切可能使每一位员工都成为管理者，也道明只能当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥；管理员工和工作指明了决策的过程和分析决策工具的`重要，要充分运用现代化的工具来为管理员工和工作做好的决策向导。
管理的每一个动作和行为都要同时涉及到管理的三个部分，因此在决策每一个行为时，都要思考对每一个方面的影响，找最影响小、最涉及面窄、最有绩效的角度来进行。企业是社会的丰富机体，只有当它能够正常新陈代谢时，才能在社会中正常生存。而企业的正常生存务必要有足够的利润，这不同于一般认为的企业的目的是追求最大的利润，从而使得企业追求生存的必然结果是社会的极大丰富和人们生活的不断提高。
从德鲁克的《管理的实践》中，自己得到了很多收获，他的思想建立了我的管理思想基础，深深的影响了以后的学习与发展，在此基础上，在以后的实践过程中不断的领悟和发展德鲁克的管理思想，实际运用到自己的工作中去。
⬣ 管理实践读后感 ⬣
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么我们的事业将是什么我们的事业究竟就应是什么这三个问题经过改编完全能够应用于此刻的我们：我们学习的是什么我们学习的将是什么我们学习的究竟就应是什么
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性。多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存。
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍能够用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
最终读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自我游荡在上个世纪中期的企业中。这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资源――整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。”这是因为在企业能够得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么务必由他自我决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就能够“产生出真正完整的东西来”。2、务必对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不就应成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的潜力。”所以，“经理人员的首要任务是把他的资源――首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的好处就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动力。”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了!那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果
虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不一样。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。所以，要想将公司管理的有声有色，务必关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自我的重要性。
⬣ 管理实践读后感 ⬣
最近读了彼得德鲁克大师的著作《管理的实践》，曾被人们与于高度赞扬的、为后世留下不可磨灭的功绩的著作，也给了我很多很多的益处。那时的中国经济还是一片萧条，这本书不仅仅启发了一代又一代的西方企业家，同样也给当时中国社会的萧条带来期望的陽光。这本著作奠定了德鲁克在现代管理学学术史上的奠基人地位。
《管理的实践》是第一本视管理为整体、率先说明管理是企业的特殊功能。德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”这本书中体现到管理者肩负了明确职责的管理书籍。本书以实际案例的实践为基础，以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务为主线，供给了管理观念、原则和工具，揭示了管理的本质，是一套极具系统化的管理知识。现代所流行的那些所谓的管理思想，比如说业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等等之类的都在大师的著作中崭露头角。这样就证明了大师的管理思想才是当今经济社会的主流意识。
通读这本书之后，发现这本书主要分为三大块：概论、分述、总结。概论以管理之本质入手，阐述了管理世界的主角、职位、职责以及未来面临的挑战和发展的趋向。
管理企业的过程就是将社会利益变成企业的自身利益。而管理企业的终极之善是改变他人的生活。德鲁克帮忙我们充分的认识到个人和组织的关系，那就是组织要求员工要主动进取，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿理解改变，而员工对组织的要求一般较为弱势。德鲁克却有着十分精辟的总结，首先，员工是一个人，经过职位建立地位，期望公平，正义，做事有意义，其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。而公司部门在关注企业的目标过程中，在员工对企业的要求上是否能够再努力提高呢？两者在辩证统一中发展，缺失了其中的一个部分，企业管理就会面临困难，所以二者缺一不可，这有这样，企业才会更好的发展，才会创造出更大的自身利益。
《管理的实践》这本书更突出了“人”，充分体现了人本主义精神的光辉，同样也十分注重企业文化。企业文化这个词也是来自于德鲁克理论中。一个好的企业文化能唤醒企业员工内在的活力与奉献精神。一个好的组织精神应当强调个人的优点，强调他在这个组织能做什么，而不是他不能做什么，应当让员工取长补短，以此来协调组织内成员。好的企业文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献和引导作用。企业文化的目的，不在于营造“良好的人际关系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且经过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。最重要的一点企业文化中必须要有创新精神，这样企业文化才是一个企业的活力所在，企业才能不断创新，创造社会财富。
“全世界的`管理者都因该感激这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的主角和组织机构的主角，我认为彼得。德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”这是通用电气前首席执行官杰克。韦尔奇对德鲁克的评价。一个管理学人才都如此说我，们又何不一读呢？一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，能够陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生，就已经独立于作者、独立于时代，属于每个读者自我。这样的书是永恒的、跨越时空的。我想，“管理学大师中的大师”的彼得·德鲁克先生的《管理的实践》就是这样的一本书。
⬣ 管理实践读后感 ⬣
如何创造最大绩效
读《管理的实践》有感
“管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”。这是本书的作者、现代管理之父彼得·德鲁克在书中阐述的一个重要观点。
彼得德鲁克的作品影响了几代追求创新和最佳管理实践的学者和企业家。各种企业管理课程也深受彼得·德鲁克思想的影响。《管理的实践》出版于1954年，标志着管理学的诞生。所谓经典，就是在过去的半个世纪里，它仍然是有用的。
在《管理的实践》中，彼得·德鲁克论述了管理的本质——管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业；重点论述了管理的三项职能，即管理企业，管理管理者，管理员工和工作。究其根本，就是对几个关键词的解读：绩效（即结果、目标导向），实践（重在行动，管理可以学会），贡献（我能为别人做什么，别人能为我做什么），责任（我承担了了什么责任，要为之努力），人（人是最根本、最重要的财富和资源），品格（诚实正直是最重要的品格）。
德鲁克以其深厚的人文素质，强调人的理想性、价值观和判断力，成为组织绩效的关键资源。因此，惟有找对人，摆对位置，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。
在任何一个组织中，如果在实践中出现问题，必须从根本上加以思考。在不好的实践和混乱的思维之间，一定没有好的制度和优秀的团队。无论这个组织内有多么内容繁杂的规章制度，也绝不能构成良好的制度，恰恰相反，可能正是这些规章制度束缚了组织的进一步发展；无论这个组织中有多少高水平的成员，也绝不等于是有了优秀的团队，恰恰相反，高水平的成员可能正是内耗的**和牺牲品。
判断一个好组织的唯一标准是它的整体表现。比如，维修单位在保证生产的过程中，不能克服各种技术问题，就是一个整体水平的问题；安全问题频发，就是一个质量监督的问题。然而，从更现实的角度来看，所有这些问题并不仅仅出现在这个层面上。
任何一个问题的产生，都必然**于并且影响到组织的整体绩效。一言以蔽之，任何组织绩效的低下，完全可以从管理不善上找到根源。
企业经营的过程是把社会利益转化为自身利益的过程。而管理的终极之善是改变他人的生活。德鲁克帮助我们充分认识到个人和组织之间的关系。
也就是说，组织要求员工积极主动，以企业目标为努力方向，同时要求员工自愿接受变化。但员工对组织的要求一般较为弱势，德鲁克却有着非常精辟的总结，首先，员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平，正义，做事有意义，其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。在关注企业目标的过程中，公司各部门能否努力提高员工对企业的要求？
二者都在辩证法中发展，其中一个是缺失的。企业如何留住员工，使员工更加积极主动，依我之见，最重要的是让员工感受到企业的优秀文化，建立与员工自身价值相适应的企业文化体系，让员工认识到他们是企业大家庭的一份子，而不仅仅是一个打工者。在企业经营过程中，文化的力量不容忽视。
企业也应该对员工保持负责任的态度。企业与员工也是双向互动的。就市场营销理论而言，它也是一种价值交换。员工用劳动为企业创造价值，而企业用来和员工交换的也不仅仅应该是物质：稳定的工作，良好的工作环境，融洽的工作氛围等都可以增加员工对企业的忠诚度，促进员工与组织的双向互动。
在《管理的实践》中，有一种新的思想是我们需要重视学习的，他说：“公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司不得干涉员工的个人生活和公民权利。
把员工和公司联系在一起的，只是一份可以随时解除的自愿劳动合同，并不是一个神秘的、不可撤销的环节。”正确地定位个人与组织的关系，可以为组织和个人减少许多不必要的烦恼。那么个人和组织应该有什么样的关系呢？
“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”德鲁克用清晰和简单的语言帮助我们理清了个人和组织的关系。
彼得·德鲁克先生在这本书中描述了我日常工作的另一个实际方面，即员工管理和企业工作。他认为“人类在精神和心理方面都需要工作，如果不工作，大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解。
因此管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望”。在此基础上，他提出“企业需要的绝不仅仅是还过得去的绩效，企业需要员工充分发挥潜能，达成最佳绩效。员工需要的也不仅仅是能有所表现的职务，他需要的工作必须能为他的能力和才华提供最大的发挥空间，给予他最大的机会持续成长和表现卓越”。
因此，他主张“员工能做的规划越多，就能为自己的工作承担越大的责任，因此生产力也就会越高。如果员工总是听命行事，那么只会对工作造成伤害”。
彼得.德鲁克先生通过这种角度说明了企业通过这种管理方式，即让员工在工作中具有更多发挥自己主观能力的机会，并且让员工可以看得到自己的工作与企业发展的目标之间产生实际的联系，实现企业和员工以及员工的工作之间在工作目标和切身利益上的统一，最终就可以实现企业管理的目的。也就是说，如果员工在工作中能够发挥的自由空间越多，他们的工作热情就越高，工作带来的成就感也就越强。
由此我想到在团队工作中，作为中层管理者，在指明工作目标和工作程序之后，我也应该有意识的为自己的团队成员留出更多自由发挥的空间，让团队成员能够有机会和余地规划自己的工作进程，并以自己的节奏和方式努力达成工作成果，进而获得工作中的成就感和个人专业技能的提高。就像彼得.德鲁克先生说的“员工对企业的要求，在基本的经济报酬之外，就是自我实现。
员工在企业中感觉到自己的能力提高、地位实现，做完成的工作对企业具有意义，也就是实现了工作成果”。
《管理的实践》这本书更突出了“人”，充分体现了人本主义精神的光辉，同样也非常注重企业文化。企业文化这个词也是来自于德鲁克理论中。良好的企业文化可以唤醒员工的内在激情和奉献精神。
一个好的组织精神应该强调个人的优势，强调他在组织中能做什么，而不是他不能做什么。员工要相互学习，取长补短，协调组织成员。良好的企业文化必须充分发挥个人优势，肯定和奖励优秀业绩，使个人优秀业绩对组织其他成员产生建设性的贡献和指导。企业文化的目的，不在于营造“良好的人际关系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。
最重要的是，企业文化必须具有创新精神，使企业文化成为企业的生命力，企业才能不断创新，创造社会财富。
“全世界的管理者都因该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得。德鲁克比其他人做得更有效。”这是通用电气前首席执行官杰克.
韦尔奇对德鲁克的评价。一个管理学人才都如此说我，们又何不一读呢？一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。
这样的作品一旦诞生，就独立于作者，独立于时代，属于每一个读者。这样的书是永恒的、跨越时空的。我想，“管理学大师中的大师”的彼得·德鲁克先生的《管理的实践》就是这样的一本书。
赵庚川2015/7/7
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南京桥北店张瑜
第十章：福特的故事
福特严重危机的根本原因在于，他在经营10亿美元的巨额业务时，系统地、故意地排斥了经理的角色，而这正是经理缺位造成的。如派遣秘密警察监视公司所有主管，每当主管企图自作主张时，秘密警察就向老福特打小报告。每当一个主管打算行使他们在管理方面的权力和责任时，他就会被解雇。
秘密警察头子却扶摇直上，成为公司全力最大的主管，而他又完全缺乏管理者所需要的经验和能力，只是一个任凭老福特差遣的人。后来福特的再次崛起也是因为重建管理层，培养管理者，特别是采用了目标管理的方式，让每位管理者都能获取工作上需要知道的信息，明白自己要做什么，自己工作职责是什么。为什么精力如此重要？我们不仅需要花费大量的时间和精力来培养管理者，也需要培养管理者。要注重管理，注重高效管理
一。企业的基本问题，包括秩序问题、结构问题、激励问题和领导问题，都必须通过管理来解决。大到公司运营发展的方向，小到门店基础运营都是由公司各个层别的管理者来制定好相关策略后再层层递进去执行，执行后再进行反馈修正，管理者在这过程中起着协助，组织的角色，也只有管理者才能胜任，让这个过程平稳高细小的进行。
2。管理者是企业最基本的资源。优秀的管理者也是最稀缺的资源。一个没有管理的企业必然会陷入混乱。没有统一的领导，统一的计划制定，企业也无法正常运作，好的管理者能够制定适合企业现阶段发展的策略，还能规划企业未来发展的方向，我们家装能够快速平稳的发展，也是得力于我们相对健全的管理层，虽然有时候觉得流程繁琐，规章制度太多，但是按照规定执行后会发现，我们的工作是有计划，有步骤的再进行，这才是确保我们能够平稳前进的保障。
三。对于大多数企业来说，管理者是成本最高、折旧最快的资源，需要不断补充。管理的每一次变革都会对企业产生巨大的影响，其中有些是战略变革，有些是方向变革，都是由一个发展驱动的。
但并不是说管理就应当从一而终，一尘不变，还需要根据市场情况做出相应的修正，企业发展的不同阶段需要不同的管理模式，不同的管理人才，在我们家装快速扩张阶段和平稳发展阶段管理方式就不一样；在根据市场，客户对于我们全包产品的反馈中，我们管理层也对我们材料产品进行了相应的变化以适应需要，管理层也相应的引入了更多的管理人才，管理方法。
四。建立一个管理团队需要很多年的时间，但如果管理不当，它可能会遭到破坏。很多老牌家装企业通过多年打造，才建立一个稳定的销售，管理，运营团队，但是一旦公司决策不当，管理失去平衡点例如发展方向和投入精力的错误，导致公司破产或者团队集体离职跳槽，这样的案例在我们身边的家装公司比比皆是。
5个。企业能否管理好管理者，决定着企业能否实现目标，也决定着企业如何管理员工和工作。
管理管理者意味着什么？
只有一件事可以决定管理的职能和责任：企业需要的目标。我们的企业目标是率先突破百亿规模，成为中国家居装饰行业的第一品牌。
那作为管理层的功能和责任就是为了达到此目标去努力和奋斗。我们制定的策略，工作的方向和目的都应当基于实现这点来进行。
管理者的首要要求是目标管理和自我控制。我们的努力和工作内容一定要做到百亿规模的最大业绩和第一品牌。
管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”管理者的最重要要求是创造“正确的组织精神”。就我们的价值观而言，只有这样，我们才能把一切努力集中在发展上。尽管管理者都是独立的个体，但他们必须在团队中共同努力来实现他们的目标。
而这种有组织的群体总是会发展出自己的特色。虽然这种群体特质是由个体及其思维、实践、态度和行为所产生的，但却是所有人的共同特质。即使始创者都已不在，这种群体特质仍然会持续长存，并塑造新进人员的行为和态度，决定谁将在组织中脱顿而出，以及组织究竟会肯定和奖励卓越的表现，还是成为安于早庸者的避风港。
的确，组织的特点决定了其成员是继续成长，还是停滞不前，是抬头、挺拔，还是低头、丑陋。组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙，组织精神崇高，则能造就卓越的管理人才。这也是我们不断强调公司价值的目的。
一个不缺乏价值观或价值观不正确的企业，从长远来看是无法发展的。
管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”。企业需要一个能够全面领导和作出最终决定的机制，业需要一个能够全面审查和评价的机制。决策制定出来才有努力和发展的方向，但是决策的正确与否，第一需要建立健全全面检讨和评估的机制，第二需要在实践中进行检验是否符合市场与客户的需要，一遍我们进行及时的调整与改善，而不是只从决策制定者的角度去思考。
没有被评估过得决策就上马实行，所造成的后果也不是不可预判的。
第十一章：目标管理与自我控制
从本质上讲，一个企业包含三个误导管理者的重要因素：1。管理者的专业工作。管理的层次结构。由于愿景和工作的差异，管理者之间的直接隔阂
三个泥瓦匠的故事告诉我们，管理者的每一项工作都必须以实现企业的总体目标为目标，以追求企业的整体成功为重心，才能有所成就。***整个电子商务有下属门店和其他职能部门组成，个门店和职能部门由多个小部门组成。在我们工作中，如果都是各自为政，把自己的追求和发展只放到各自部门或者小团体上或者只是埋头钻研自己专业的事情，认为自己发展好了就是好的绩效而不再根据部门对于企业的贡献奖励来评估自己的绩效。
如市场部门只关心市场，认为只要不客户引进门店，后面的签单施工和自己没关系，设计部门只管签单，后面施工需要协助的不理不问，客户不去维护，施工部门就管干好工地上的活。对于客户现场提出的需求，工过程中客户满意度不在意，那么最终的结果就是产生问题相互推诿，部门间的内耗，最终企业名声受损，自己也落不到好处。
解决因管理的层级导致的误导管理者，在管理结构上必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，而不是只重视上司的看法。企业的一切行为不是个人喜好，而是对目标和绩效的追求。大多数时候，你会看到下属不是绞尽脑汁执行政策和思维方法，而是在揣摩上级的心理。这种行为违反了我们对经理的要求。
在企业中，不同层次的管理者有着不同的管注点和职能。如果都是站在各自角度思考解决问题，最终出来的结果和可能就是为重所说的“盥洗室破门之斧”。高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，确定每位管理者了解公司要达到的成果既统一价值观和了解绩效目标。
这是进行事业并能够成功的基础和前提。管理层要让众多管理者发挥出最高的专业水准，同时要明确高超的专业技能是我们到达企业绩效目标的手段，而并不是把追求专业技能当做奋斗目标。
除了了解绩效目标之外，还要有能力根据目标，衡量自己的绩效和成果。衡量的方式就是通过测评进行自我控制。通过新技术，我们可以获得可衡量的信息，因此也能进行有效的自我控制。
通用电气公司有一个特殊的控制单位“巡回稽查员”。稽查员每年都会详细研究公司每个管理单位一次，他们的研究报告直接交给该单位的主管，只要偶尔与通用电气公司的主管接触，都可以感受到通用电气内部所流露出的自信心和信任感，这种运用信息泉加强自我控制，而非加强对下控制的作风，直接影响了公司的积极气氛。通用电气公司的例子充分显示企业可以将信息有效地运用在自我控制上。
这在我们日常工作中也很常见。设计师签合同前都需要成本核算对毛利率进行核算，以预防为了签单而人为拉低毛利率；在项目完工后，最终毛利率结算确认达到标准后后，才能拿到尾提。这也是一种对于自我的监督控制来确认自己的绩效目标，也就有更强的工作动力和成本意识。
正确使用报告和程序，不要把程序当成控制工具。企业应该只采用达到关键领域的绩效所必须的报告和程序，意图控制每件事，就等于控制不了任何事。报告和程序应该是填表者的工具，而不能衡量他们的绩效。
这个在我们工作中也有十分具体的体现。一个工程的开工流转单在起初需要各个部门负责人与实际操作对接人一一签字后才能进行开工仪式，耗时长过程相对繁琐，现在流程简化，只要交齐相关资料到工程总监助理审核通过后在内部沟通群里通报后就可以正常开工，一件事原本有6~7个人才能完成，现在只需要2个人就可以完成而且也做到了无纸化办公，大大提高了效率。
第十二章：管理者必须管理
要想让管理者做好管理，那么管理者的工作就要有提前的安排和计划。管理者的工作必须对企业有明显和可清楚衡量的贡献。也就是说管理者的工作是要做实事，而非虚事。
管理者工作的三个内容包含：第一，工作必须是对企业的经营与发展有明显贡献。第二，工作必须有足够的深度与广度。
只要不是明文规定不可以做的事情都属于管理者的工作。第三，管理者的工作必须是自我指导，而非上级的命令。要有自我主动进行管理的意愿而不是只会被动的执行。
市场部的是企业前锋和龙头，我认为每个市场部员工今后都是一个管理者，自我管理，每天完成规定好的任务，相互协作团队管理，主动出击，完全可以把自己想法整理好汇报上层，独立去做小区的地推和开发，而不是坐等领导安排，被动的接受任务。同时管理层工作设定必须遵守“最大化”原则，而非“最小化”原则。管理者必须有足够的自由度，自主权。
管理者不可能事事都像上级请示之后在做决定。管理者的权限太窄，他将无法履行自己的职责。
管理管理者还要考虑以下几个方面：管理职责的幅度，管理者的职权，以及管理者和他的上级。
管理职责的幅度应该有多大？一般来说每个人的控制幅度不能超过6~8个人，然而管理幅度并不能仅用数字来衡量，还要视下属需要协助和指导的程度而定，理论上上限在100人左右。这样看来管理职责的幅度要比控制幅度大得多。
当然要达到或者接近这个理论数值就需要我们领导能够正确放权，管理能够积极主动思考，充分发挥各岗位的职责。
高层管理工作是基层工作衍生出来的产物，目的是协助第一线管理者做好他们的工作。管理者行驶职权的目的是为了确保企业达到绩效目标和预计成果。一当与这个原则相悖，管理层也就没有任何的职权可以行驶，这个管理层也就没有存在的必要。
上下级管理者之间关系包含三个方面：下层管理人员与上层管理人员的关系；各个管理人员与企业的关系；上层管理人员与下层管理人员的关系。这里的关系不是督导，在德鲁克先生认为用协助这个词更为恰当。
每位管理者的首要任务是对上级单位的需求有所贡献，已达成上级的的目标。市场部的进店数，设计部的合同数，工程部的完工产值，每个部门任务目标的完成，目的也是为了企业整体目标的达成。
其次是管理者对于企业的责任。必须分析自己部门的任务，清楚界定需要采取哪些行动，才能达到目标。
最后则是对于下属管理者应负的责任。首先了解下属需求和困难点，帮助他们设定目标，并达成目标。好的管理者不只会在布置任务时发号施令，中间过程不管不顾，最后结果出来时候去抱怨批评下属。
在此过程中有责任让下属获得必须的工具，人员和信息，提出建议和忠告。最终的结果一定是共同努力的结果。
管理者的愿景应该总是向上看--焦点放在上级的目标上，是企业为整体；同事也应向下负责，向他领导的团队中的管理者负责--必要时候的支持帮助，教导和建议。
第十二章：管理者必须管理
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对于番茄时间管理法，我有一些体会。以前有一阵子我特别忙，两个项目同时到最后阶段的时候，那上班连一分钟都显得很宝贵。在这种情况下，我自发地使用了倒计时的方法。对一件任务，设定一个目标。由于时间实在太少，所以设定目标的时候基本上也是以分钟计算的。比如下班前10分钟，在任务不忙的时候都是磨蹭过去或者上网看贴就过去了，但是在那个时候，感觉十分钟可以干很多事情。比如可以写一篇几百字的博客。
我发现，随着任务的完成时间用分钟来计算之后，对一个任务的计划就不会很宽松。相信大家有体会，如果没有时间上的压力，大家用小时来安排任务的时候，如果一个任务其实不需要一个小时来完成，我们也有办法把它磨到一个小时才完成。其实这个时候时间就浪费了。这种情况，我碰到一个比较极端的例子是有个人，我估计他的时间安排是以天计算的。所以无论什么任务交给他总不能在一天之内完成。这个事情让人十分郁闷。
当然，作为任务计划的时间安排，也不能估计那么精确。比如我之前的一个任务，我计划25分钟完成，但是由于碰到几个问题，最终超出5分钟才完成。这没什么，因为当计划的时间快到的时候产生的那种紧迫感会大大地提高效率。比如我之前用30分钟完成了一个快速开发框架的搭建，其中还排除了几个问题。所以当完成任务的时候也格外有成就感。
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《危机管理》中提到，能预见危机，才是最高明的！书中详细描写了优秀的公司是如何防范危机的发生。首先说到“预见”的重要性，只有成功的了解到自己所在公司后集体的不足，及时发现并改正，才能防止一系列危机的发生，一些比较容易防范的危机一定要提前发现，例如及时发现并处理那些对公司影响不好的负面报道或传闻、密切关注某些在公司销售总额上占很大比例的客户、按时的交税和配合政府部门的调查还有防范经济抵制和罢工的发生等等，这些危机的发生至关重要！
第三章是重点，说的是“善管理，化解危机”。书中说，化解危机最直接的办法就是改善管理，可以说，找成公司危机与衰退的所有原因都与管理不善有关，管理不善是许多公司陷入困境的主要原因。因为管理不善，会引起公司内部失控或协调机制不灵，会造成生产成本的增加，会导致产品质量和生产效率的下降，会导致员工生产积极性的降低，会造成公司在市场竞争中反应迟钝，从而使公司陷入危机。公司只有改善管理才能摆脱危机。
由于必须靠改善管理才能摆脱危机，所以很多公司就靠更换CEO开化解危机，公司的管理人员，特别是公司最高领导人，对公司经营的成败具有举足轻重的作用。公司的最高领导人的能力够，或过于保守，或任人唯亲，是很多公司衰退的根源。领导人的更换，能改变公司的观念和内部环境，为公司再度崛起起指明新的方向，国外很多公司都是通过更换公司最高领导人而摆脱危机，使公司再度崛起的。
但是也有些公司相当的相信他们的最高领导人，而不愿意更换最高领导人，那么在这场危机中，最高领带人的精神是最伟大的力量！澳大利亚新闻集团总从澳大利亚第四大城市的一张小型下午报成长为全球新闻帝国，澳大利亚新闻集团就是靠这他们的领导人默多克的带领，在危机是他能够冷静地应对这一变化，力挽狂澜，使新闻集团走出危机，更是一位卓越的企业领袖
提高组织效率是扭转管理危机的关键，解决管理危机的根本，在于追求工作的效率。身为经理，不论是CEO，还是部门经理，均应力求高效。换言之，经理做事必须有效率。作为经理人，做事一要干脆，说话一定要简洁有力。在美国非常流行的“一分钟经理”的做法，就是这样的管理方法。还有就是做事要只抓重点，不要事无巨细。
自我改善是提高管理效率的关键。改善管理，获取效率的首要秘诀就是“专心”。也就是说，经理首要追求的是自身内在的效率。一位经理越想发挥长处，则越要将一切可用的长处集中在重大的机会。这是获得成果的唯一道路。作为领导人，不要工作在昨天的阴影中，还有要分清主次与轻重缓急。
管理和沟通是密不可分的确，作为一名经理人，即使具有待人处事的确才能，也不一定能有良好的人际关系。但是 倘在自己的工作上和与人的确关系均能重视付出，他便能有良好的人际关系。唯有能着眼于付出，他的确人际关系才具有柔性。有效的人际关系，必须具备下列4个基本条件。而立足于贡献，正可满足这些条件：
①意见沟通
②团队合作
③自我发现
④培养他人
管理变革是化解危机的通用之道。管理变革依旧和企业最高领导人密不可分，最成功的危机管理都有一个共同的特点，即首席执行官们有些共同的个人特质。首先，他们把自己的执行方向定位于变革。他们永远进取的精神状态反应着一个不断提高、改变、重新定位的愿望。只有领导的改革，才能建设优秀的团队。
危机之于公司就像人全身受到病菌感染要得病一样，公司在经营中了要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便发生各式各样的危机。但施行有效的危机管理可以有效防御危机的发生，现代公司应具备良好的确危机管理意识，只有如此，才能有效阻止危机的发生，最终获得成功！
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以人为本
改革开放40年来，我国经济快速发展，大小企业数量迅速增加。在这期间，对于中国的企业管理和变革，引进了大量的管理思想。本书《管理的实践》作为管理学科的代表著作，本书的主轴和精髓主要是从三项管理任务出发,即管理企业、管理管理者、管理员工和工作。
对于管理而言，它是一个具有多重目的的组织，其中企业的管理是主要职能，
1、 企业管理，即企业的生存和发展
简单的了解一下什么是企业？企业是人创造和管理的。它们不仅是从利润的角度来定义和解释的。它最大的问题不是如何获得最大的利润，而是如何获得充分的利润来应对未来经济活动的风险，避免损失。
企业具有营销和创新两大功能，企业生存的目的是创造顾客。企业需要有市场地位、创新生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任等八个领域的绩效和成果目标。通过对企业存在的认识，衍生出管理者和管理者的需要。
曾有一位记者采访了中国商业经济最兴旺，最发达的温州，他听到了温州老板说的是温州人有“金钱没知识，有知识没文化，有文化没审美,有审美没信仰”。这是第一代温州企业家的通病，没有完整的管理是理念，当企业快速发展到一定的规模之后，由于管理的缺乏阻碍了企业再次发展，使企业后发之力弱，大部份企业停留在中小规模。如今，第
2、 三代温州企业家彻底改变了这种局面。他们拥有丰富的管理知识和管理理念，能够很好地管理企业。
2、 管理者是管理团队的建设者
企业的发展过程中必须有一支强大的管理团队支持，因为管理者是最为昂贵的资源，也是折旧最快，需要不断更新补充的资源。每个企业要建立强大而有效的管理团队，都将花费数年甚至更长的时间。但有时会因管理不当而遭到破坏。
首先，管理者要有一个真正的管理团队，同时要制定一系列的基本制度；其次要对管理者采取目标管理的方式，设法让每位管理者都能获得工作上所需的信息，以至于朝着经营目标所奋斗。
管理者要从六个领域去综合考虑：目标管理与自我控制为管理者的职务、建立适当的结构、正确的组织精神，、具备治理机构、需要首席执行官和董事会、为管理组织建立健全的结构性原则。
本书中列举了福特公司第一代总裁因为缺乏管理者是导致它衰败的主要原因，他把公司当成他的私人财产来经营，他采取了警察式的管理和唯我独尊的**统治，公司的其他主管对于公司经营状况是一无所知。他个人独断专行地掌握公司的一切权利，并实行严格的集中管理。他设定了所有的数字，只使用了一组数字来反映公司整体复杂的经营状况。
等等，以上对管理的误解导致了福特公司的衰落，即缺乏六个方面的综合管理者。福特公司第二代管理层恢复的关键第一步是管理层的组织和建设。
3、 管理员工和工作，即人力资源开发和开发
所有经济资源中使用效率最低的资源是人力资源，企业能否高效经营和发展，完全看能否促进员工积极性，提高员工的工作绩效。
一位老师曾经提到过提高员工管理温度的五个步骤，让员工服从你、钦佩你、欣赏你、认同你、跟随你。
1服从你就是通过一系列的授权制度来规范员工，让员工对你的权力不满意。当然制度只能对君子有效，对于小人，任何优良的制度的威力都将大打折扣，或者无效。员工不仅要被动接受工作，更要承担起实现经营业绩的责任。
2.我佩服你。 经理希望听到对经理的意见，或更明智的意见和建议。让员工对产生你做派示范能力吸引
三。谢谢你，做些临时的福利，让员工享受到温暖和存在感。让员工对你有报答相助，感恩相知之心
4认同你，与员工沟通互动，从员工的同理心出发，激发员工的内在动力，顺应员工的发展趋势。
5要跟随你，一个企业必须有足够的利润，相关的愿景和共同的价值观。当管理者把经营目标放在创造巅峰绩效，而不是追求快乐，很满足时，就等于宣称要超越一人系为重的重新做法，那么必然会有员工全力以赴地追随你。
4，未来经理，即需要占领未来市场的经理
现在是新技术变革的时代，各种机遇和市场变化日新月异，企业在面临巨大挑战的同时，也带来了广阔的机遇。管理者面临着新的压力和社会对管理者的新要求。管理者必须了解整个企业，按照集成过程进行管理。
管理者需要一套完整的管理工具，并需要开发出许多最适合自己企业的管理工具。
对未来的管理者提出了七个新的要求和任务
一、实施和开展有目标的管理；
2、 制定和提供战略决策的能力；
3、 为企业的长远发展承担更多的风险；
四、有建立一支完整的管理团队的能力，每位成员都具备强大的管理能力，能根据企业共同目标衡量自己的业绩与成果；
五、能视企业为整体，并将自己负责的领域融合到整个企业的整体中；
6、 具有快速、清晰地分析和沟通信息的能力，懂得如何激励员工；
七、有强烈发展自己的愿景，关注其他市场及其他国家的发展，了解全球多变的发展趋势，同时将世界区属融入决策中考虑。
未来的管理者不仅具有上述任务能力，而且最重要的是要具有诚实正直的性格。就像《德胜员工守则》中所说的，在德胜公司永远不实行打卡制，员工自觉做到不迟到不早退，员工可以随心所欲的调休，但上班的时间是必须满负荷工作。这一点说明了得胜员工自主、自觉、自律、自控，也说明德胜公司管理者的正直诚实品格的表现。
此外，德胜公司员工从不把自己的成就归于自己，不把责任推给别人，也不把阴谋当智慧。当然，desheng公司的这些管理理念需要一个长期的管理基础。
管理是概念而不是技术，是自由而不是控制。以人为本的管理理念始终是管理者在管理的道路上的宗旨。
⬣ 管理实践读后感 ⬣
你好，吴佳。我叫吴佳。我来自河南省西平。我在阳光下工作已经四年多了。我是一个热爱生活，喜欢尝试一切新事物的人。
彼得德鲁克说：“管理是一个器官，一个赋予机构生命、活力和活力的器官。”
彼得·德鲁克说"管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系"
管理是一门艺术，是需要在现在和未来之间取得平衡的艺术，更是一种智慧，是关系到人类福祉和世界未来的智慧，彼得·德鲁克作为管理学学科的创始人，著有多本管理学方面的书籍，最近有幸拜读了其著作的《管理的实践》，受益匪浅。
这本书从三个方面阐述了管理作为企业机官的作用
一、管理企业
首先，我们必须回答德鲁克的三个经典问题：我们的业务是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟是什么？
我们的业务不是由生产者决定的，而是由消费者决定的；它不是由公司名称、地位或规章制度决定的，而是由顾客购买商品或服务时的需要决定的。
就像我们公司经营训诫中提到的，客户是公司之本，一切为了客户是阳光人的核心价值追求。
我们抓住了这一根本，从服务客户的角度出发，明确回答了“我们的业务是什么？“但从顾客的角度出发并不是盲目的。要用创新思维，辩证看待问题，履行企业对社会的责任，实现可持续发展。
"企业的社会价值"也是德鲁克在《管理的实践》中率先提出的概念，社会便是一个生命的有机体，企业作为社会的一个器官不能脱离其单独存活，管理好企业，创造一个健康良好的社会环境，才是企业长久发展的根本。
二、管理管理者
有人问三个石匠他们在做什么。
第一个石匠回答"我在养家糊口。
“第二个石匠敲了敲门，回答说：”我正在做全国最好的石工。
第三个石匠抬头看着天空说：“我在建一座大教堂。”。
当然，第三个石匠才是真正的“经理”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，并努力实现他的目标。
他也许可以“用一天的工作换取合理的报酬”，但他不是经理，永远也不会成为经理。
第二个工匠拥有工作技艺，工作技艺很重要，没有技艺，任何工作都不可能获得生机，而如果组织不要求成员展现他们最大的本领，员工必定士气低落，但是太强调个人技艺，便会常常自以为有成就，偏离企业整体的需求。
德鲁克在管理管理者这部分中创造性的指出"目标管理和自我控制",他把这项管理原则视做"管理哲学"
三、管理员工和工作
德鲁克认为，员工作为企业的人力资源，必须了解这种资源的特点。
阳光始终把人才作为第一资本，人才战略是阳光产业的第一战略。
"管理的最高境界是人心",人性的理解和把握是人力资源管理的根本，阳光的人力资源管理政策始终坚持重视员工心理分析，注重员工人性把握，很好的契合了德鲁克管理员工和工作的思想。
如何让员工认同企业文化，有成就感，是企业管理者永恒的挑战。
通过上述管理的三项职能，我们可以发现德鲁克先生这本《管理的实践》的核心是"责任",而责任的主体是"人"企业作为一个组织是人及其互动的集合体，而为了建成一个优秀的企业，对人及其活动的管理成为我们最重要的任务。
读了这本书，对我们公司的企业文化有了更深的了解，希望更多的人能读懂它，了解它。
⬣ 管理实践读后感 ⬣
物尽其用，人尽其才
首先，对于《管理的实践》这本书在管理学地位上的重要性和不可替代我想看过书的人都会非常明白，也被很多成功的管理者奉为“管理的宝典”，“管理学的圣经”。全书共300多页，内容丰富，涉及管理的方方面面。可以说它像万花筒一样华丽。但是由于在项目上工作时间的原因，在短短的两个月的时间里，去阅读，感悟，理解，运用到书中的知识确实很有难度。
我也是一个跳跃式的读者，不按顺序阅读。在此我也仅对自己所阅读到的个别方面并结合自己的所见、所闻、所感、所想、做一些简单的分享。
首先想分享一个词语“人力资源”，这本书让我对这个词有了一个重新的认识。古语有“物尽其用，人尽其才”之说，我觉得就是对“人力资源”最好的解释。作为每一个员工来说首先这个员工得是一个“人”，活生生的一个健康的人。
其次才是他在整个企业中为企业体现价值作为的一个“资源”。当然，人有自源的共性，也有自己的特点。作为一种资源，人力能为企业所“使用”，然而作为“人”唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。
这是人力资源和其他资源最大的区别。
当然“人力资源”不能单单的作为资源来利用，因为员工具有自己的主观能动性。如何做到让员工体现自身价值的最大化，我想这是每一位领导者都非常想达到的目的。通过我对书籍的阅读与工作实践我得到的观点是：
作为管理层的任务就是激发员工的工作动机和参与感，责任感，唤起他们的工作欲望。
首先，作为一个管理者不能够**，不能只是通过硬性的条件来规定，通过各种条条款款的制度与规定制约限制员工，而是通过方法改变员工的工作动机，管理者必须主动创造正面的诱因来取代制度带来的恐惧。必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都对群体的绩效和优势有所贡献。
其次，如何使员工从被动服从转变为主动进取？解决这个问题的关键在于员工在这个岗位上想要什么？抓住本质，从员工的出发点来解决问题，如果他是为了得到更多的薪酬，那么就按照他的标准制定一个对应的绩效标准，完成怎样的绩效标准就给予对应的薪酬；如果他要求能够通过工作，在职位上发挥所长，建立自己的地位，那就给予更多能够展示他能力的机会，考核他的能力用实际成果作为评定标准；如果他没有明确的要求，那作为管理者也应该明确表达对于员工良好工作表现的关注给予肯定与认可。在这一点上，自有员工、劳务派遣员工和外部员工应该没有区别。唯一的区别是为项目创造的价值。
最后，也是我认为非常重要的一点就是“参与”，我认为去做“员工的满意度调查”不如去做个一个“项目工作员工参与度调查”，让员工参与其中，让他给自己的角色有一个重新的定位，项目不是领导班子的项目，而是所有员工的项目。在一些非保密事项上，全体成员都可以参与，重大决策不仅是代表听取结果，也要参与讨论，提出合理的意见和建议。当然，企业项目的最终损失或利润也应该分摊到参与项目的每个员工身上。
这不仅是凝聚力的提高，更是责任感的提高。
作为一本好书，尤其是管理类的好书，只有通过较长的时间才可以慢慢的将管理的知识用于实践，从实践中总结出知识，，再用于实践。从书本到实践，从实践到书本，就像精炼。一本好书需要慢慢咀嚼。正如一千个人眼中有一千个哈姆雷特，每个人对管理都有自己的看法。
也许成功是无法复制的，但经验是可以学习的，失败是可以避免的。
⬣ 管理实践读后感 ⬣
人性管理关键在于以人为本！受启发于《人性管理》我将从以下5个方面说明。
第一：自我管理。作为管理者要严格要求自己，少怪别人，多反省自己。最重要的是学会真正的管理管事理人，即多管事少管人，多去理他少去管他。因为人本身含有不受管的成分，要学会将管做到理才是成功的。
第二：对下级的管理。同样要做到以人为本。要熟悉员工的身体状况、心理状态、能力等即对员工有一个全面的了解，从而正确对待自己的员工委托给他一定的工作，给他表现自我的机会。因为爱美之心，人皆有之。
第三：对上级的管理。有些事情要先请示，要充分考虑到上级的情况，对上级汇报工作时要注意选择时间、地点以及其他需要审时度势的情况，要随时关注自己的上级，尽量让上级满意。
第四：对平级的管理。平级既然地位平等就要在其他方面多照顾别人，只有你对别人付出了，别人才会反过来在你需要的时候帮助你。
第五：外交。对待客户时要充分考虑到最终要实现的是时间和质量的双重保障，要从这个出发，做到让客户满意。
总之，人性管理的原则就是以人为本，先讲情后讲法，给别人留足充分的面子，学会变通，懂得如何应对不同的对象。
⬣ 管理实践读后感 ⬣
作为一名管理学院的学生，提及“管理”二字，听的最多的便是现代管理大师——彼得·德鲁克(peter f. drucker)。他对管理所做的研究对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。
德鲁克于1954年出版了《管理实践》，此书的出版也使得管理学从此晋升为一门学科。
在《管理实践》中，彼得·德鲁克论述了管理从本质上来说是一种实践，而不是一种科学和专业；重点论述了管理的三项职能，即管理一个企业，管理管理人员，管理工人和工作。多于书中降到的很多内容，我对于某几点有比较深刻的印象和感悟。
关于企业管理，彼得·德鲁克视“最大限度理论”为一种谬论，他认为利润是经济活动的客观条件，而不是专门的活动。他给企业下了一个正确而有效的定义：创造客户。
“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将创造财富的资源委托给企业，以满足顾客的需求。”在现今社会，仍然有大多数的企业把制造利润作为企业的宗旨，而彼得·德鲁克提出了利润只是为了保证企业生存的一个基本条件、限制因素，而是对企业是否起作用的一种测验，绝非目的。
他把企业管理等同于目标管理。企业的目标应该是多方面的。企业的目标如何确定，决定着企业的生死存亡。现代企业管理强调战略，在市场地位、创新、生产力、物质资源和财务资源、盈利能力、管理者绩效和管理者培训、员工绩效和工作态度、社会责任等八个方面制定绩效和战略目标。在企业管理过程中，要注重以人为本。整本书强调人应该被视为价值最优的资源，企业和管理者如何使人发展成为自己的职责。
而奇怪的是指导今天这种观点才逐渐被人们所真正认识和投入实践，似乎还只是停留在大型的企业，在小公司中人还只是个劳动力而已，远远还没有被看作是一种稀缺的资源，可见我们中国的管理距离国际先进的水平尚有多远的路要走。
对于管理者来说，对于一个企业来说，管理者是企业的核心，其重要性不言而喻。管理者的素质和能力往往在很大程度上决定着整个团队乃至企业的能力。但管理者的管理是我们长期忽视的问题。
因为没有有效的管理，因为我们过于依赖企业领导的自律，而忽视了激励、监督和约束，导致管理者的素质和能力没有我们想象的那么高。所以在企业管理中，这是需要开发和补充荒芜之地。
作为一名管理者，他必须承担企业中其他人所没有的两项特殊任务：懂得如何挖掘和发挥人力资源所蕴含的一切力量，在每一个决策和行动中协调眼前和长远的要求。要明确自己的职能，分清必须做什么和必须做什么，善于利用时间，及时掌握最重要的信息。
《管理实践》是彼得·德鲁克从实践中总结，给我们带来的宝贵经验。当我们作为一个管理者，无论组织规模大小，都需要把这些经验运用到实践中，在实践中深化和理解，并提出自己的一套管理方法。
⬣ 管理实践读后感 ⬣
《管理的实践》是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学着作，是"第一本"将管理视为整体的管理书籍，今天读来依然感到耳目一新，深受启发，受益匪浅。该书自问世50余年来，一直颇受众多读者的`追捧，影响了全世界无数经理人和管理学者，不愧为一部"管理的圣经"，难怪有人说"如果只读一个管理作者，那就读德鲁克；如果只读一本管理着作，那就读《管理的实践》"。
刚拿到这本书时还有些不以为然，觉得半个世纪以前写的管理书籍还能有什么新意和深奥的地方，即使有也早已随着时间的流逝而褪色了。然而，当我仔细阅读完之后，才发现自己是多么的肤浅。的确，在今天看来它的内容并不深奥，但在营销、人力资源等，而只有德鲁克先生视社会和企业为一个有机整体，从而系统、全面的来看待管理，可以说字里行间闪烁着作者深邃的思想和智慧的光芒，真不愧为"管理的教父"、"大师中的大师"。正是《管理的实践》一书的出版，使管理真正成为了一门学科。当代仍在流行的许多管理思想和实践都可以从这本书中找到根源，比如：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等等，即使近些年非常流行的平衡记分卡，也可以在该书中的论述中找到源头。
因篇幅所限，简单罗列一下自己感受较深的几点主要体会，与大家共享。
1、管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；衡量和检验管理的唯一权威是绩效和成果。"企业管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。"
2、管理者的职责：管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。管理者除了完成其责任所必须拥有的职权外，没有任何别的权力。"如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的总裁，而不是去辞退员工。"
？"、"这些顾客在哪里？"、"他们如何购买产品和服务？"、"如何才能接触到这些顾客？"其次，要了解"顾客的需求是什么？"、"顾客购买的是什么？"、"顾客心目中的价值究竟是什么？"。
所有部门和所有活动中。
在当前与未来之间求取平衡。
6、管理者的工作：管理者必须为企业的最终成果负责并有所贡献，因此他们的工作范围和职权应尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。
7、培养管理者：无论是培养管理者还是选拔人才，不应事先把目标盯在少数人身上，而应面向所有的人，也就是要"赛马"而不是"相马"。要尽可能使每一位员工都成为管理者，只有当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥。另外，培养人是一个动态的工作，必须面向未来，为了达到企业明天的目标。
8、企业规模：企业不一定需要壮大，但必须不断进步，持续发展，变得更好。规模太小肯定不行，但规模太大也会带来一系列问题。
激励和引导人，使员工有成就感。当然，员工也必须有责任感，必须以企业的目标为努力方向。
员工激励：管理层的主要任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。激励员工的唯一有效方法是加强员工的责任感，而非满意度。
领导力：领导力需要看个人资质，也需要看态度和品质。因为"管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。"
企业文化：好的企业文化能唤醒员工内在的激情与奉献精神。好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。企业文化的目的，不在于营造"良好的人际关系"，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。
企业的社会责任：企业是社会的"器官"，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。而管理的终极之善是改变他人的生活。
⬣ 管理实践读后感 ⬣
作为管理学这门学科的开创者，德鲁克对当代管理学研究和管理实践都产生了深远的影响。然而，德鲁克始终把自己当作一名旁观者，以冷静、深邃的目光来洞察管理之道。除了留给世人近40部著作和100多篇论文以外，德鲁克还以其独特的思维方式警醒所有从事管理工作和管理研究的人。
《管理的实践》是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作，也就是这本著作奠定了德鲁克在现代管理学学术史上的奠基人地位，现在还有人把它作为至宝来阅读。《管理的实践》是第一本将管理视为整体的管理书籍。更具创新意义的是，德鲁克视社会和企业为有机体。
德鲁克指出：管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。该书具有思想一脉相承、高度洞察性、前瞻性和启发性的优点。现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。无论是目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，还是最近非常流行的平衡记分卡，我们都可以在该书中论述中找到源头。
全世界的管理者都应该该感谢这个人彼得·德鲁克，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。这是通用电气前首席执行官杰克。韦尔奇对德鲁克的评价。在所有的管理书籍中，德鲁克的著作对我的影响最深。
这是比尔·盖茨对德鲁克的评价。安迪·格鲁夫这样评价德鲁克：德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。美国管理协会也给了他很高的赞誉：如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。一代管理学大师德鲁克用他的智慧和思想为世界的管理学做出了伟大的贡献。可见，彼得·德鲁克的管理理念深深地影响了整个世界。
初次接触德鲁克的《管理的实践》，就被他书中阐述的管理思想所吸引。德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，形成了组织绩效表现的关键资源。我最欣赏他的一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。他的管理思想深深的影响了我的整个管理学的思想基础，可以说他的思想已经扎根在我的思想中。他在管理的各个方面阐述了他独特的观点，形成了一整套的思想体系，从而创建了管理这门学科。
这本书书以管理企业、管理管理者、管理员工和工作三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了目标管理与自我控制的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。
第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
第四部分德鲁克以其绩效为核心的整体观，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。
第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张责任的重要性与必要性。
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