丰田精益思想总结(系列十九篇)_丰田精益思想总结

在精益管理部的指导下，我有幸参加了第五期干部挂职研修，花了一个月时间拜读了《精益思想》这本书，当我阅读完这本书后，使我思考了很多，从中学到了很多理论的东西，总之，阅读这本书使我受益匪浅。

《精益思想》是詹姆斯和丹尼尔通过他们自己的理论和实践总结出来的，其内容核心就是消除浪费。本书的成功在于它对精益生产方式做了很好的总结，为读者提供了精益的核心原则，作为企业的行动指南，同时用“浪费”将传统现代企业不适应新经济模式的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受。本书的作者通过实地考察和了解了美国、德国、日本等若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了学***，从而成为精益方面的经典著作。

在本书的封面上，阐述了精益的五大原则：根据顾客需求重新定义价值；识别价值流，重新定义企业活动；使价值流向上；依靠顾客需求拉动价值流；不断改进，追求完美。本书共分为四大部分。

第一部分精益原则阐述了浪费，并指出了解决浪费的办法，同时指明了实行精益的流程，要从价值、价值流、流动和拉动出发，到最后达到尽善尽美，从而帮助行业在商业中创造持久的财富；第二部分从思想到行动，达到精益的飞跃。本章通过若干实例说明了若想用好精益原理，达到企业的飞跃，首先要从心里出发，企业上下都要用心接受精益思想，同时学以致用，练到炉火纯青的地步，以至达到企业的尽善尽美，否则在竞争大社会里，企业是很难生存下来的。第三部分是精益企业，即正确确定对消费者的价值，避免每个企业在价值流上的共同倾向，即：

从对自己有利的角度出发对价值做出不同的评价，通过企业主动把具体产品的价值流动渠道摆出来，正确的确定价值，并在用户拉动的时候追求尽善尽美，以致让整个价值流连续摆动起来。第四部分新发展告诉我们，在泡沫经济时代，实施精益思想是企业稳步发展的有效途径。

通过阅读这本书，我的思想受到了前所未有的冲击。精益思想通过及时的反馈将浪费转化为价值。精益思想的关键出发点是价值，价值只能由顾客决定。价值只能在由具有特定**、能在特定时间内满足客户需求的特定产品来表达时才有意义。

我原来的想法是，价值是由生产单位定义的，产品生产出来了，价值就被定义了，实际上这种想法是错的，如果产品生产出来，客户根本不感兴趣，不愿为之付钱，这件产品就没有任何价值。

精益思想将浪费分为七类：等待浪费、处理浪费、不良品浪费、行动浪费、加工浪费、库存浪费、制造浪费。这些浪费不仅掩盖了时间的浪费，也掩盖了效率的低下。最重要的是降低企业的利润，甚至给企业带来很大的麻烦。

我作为生产车间的技术人员，在平时工作中发现七大浪费无处不在，而且非常严重，如果我们能积极的去发现浪费，并组织力量将其消除，可以为工厂省下一笔可观的费用。

通过阅读这本书，我的思想发生了很大的变化。传统的大批量生产已不能适应新的经济形势的需要。工厂目前面对市场竞争的压力越来越大，迫切需要消除各种浪费，减小生产成本，提高利润，但要在工厂推行精益的阻力也非常大，我们目前还停留在精益生产的表面，精益之路任重道远。作为生产车间的技术人员，今后我将坚持学习和探索，在自己的岗位上为工厂的精益事业贡献自己的力量。

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尊敬的各位领导、各位同事：

大家好！

今年7月份开始，因选厂工作需要及安排，我负责20xxT选厂的精益生产管理工作。半年来，我们开展了一系列精益生产管理措施，确保了精益生产的有序推进和顺利实施。

下面，我就四个方面的内容，将一年来的精益工作总结如下；

一、强化培训，营造氛围

首先，是对各工段班长进行了，精益生产的素养提升培训。采取PPT培训和现场教学两种方式，截止9月份完成了对所有工段长、班长的6S学习培训，在培训中，针对各工段现场实际不同，对各工段的培训内容上也各有侧重，培训中主要针对各工段突出问题进行分析，并对照各问题提出处理思路。

在现场教学中，组织班长和工段长前往优秀工段参观学习，并进行现场教学和现场操作，让大家在实践过程中掌握整改技巧。促进班长自主改善能力。通过培训活动的开展，使员工在精益生产理论和实践上，都有了更加深刻的认识，使员工转变了思想观念，掌握了6S工作技巧，为精益生产开展打下了良好的基础。

二、试点先行，点面结合。

9月份经各工段共同调研，20xxT选厂决定以库存管理作为今年的焦点改善项目，并以机修、电气、装机为三大样板工段，开展试点先行。目标是：物料管理做到定人、定置、定量“三定”管理，设备、工具、货架实施“一目了然”的可视化管理；开展方案有三点：1、结合各工段6s考核方案并进行优化，形成考核管理，库存整理、物质管理三大管理循环。2、推广形迹管理和一目了然管理操作技巧，在各工段全程跟进并现场示范：使物料快速定位、便于盘点。并建立物料台账，物质的储备实行计划控制和最低库存量。3、设立各工段示范点，结合现场实际，打造各工段精益亮点。我们开展了球磨工段板式过料机车间示范点，和氰化工段手套工具示范点。通过以上措施装机、电气工段在今年的公司年度排名中分别排名第一和第五，其他工段排名也比去年有了较大提高。

现在，机修、电气、装机三个工段，已经成为公司各部门开展6S学习的'参观示范点。在前来学习的部门中，二选厂加压泵站和一选厂尾矿工段通过学习后，开展全面清理不要物，对物品进行合理定置，做到现场所有物品有标识。这两个工段也有了翻天覆地的改观。通过示范点和样板工段，产生了亮点效应，打造了持续改善的精益氛围，改善了选厂生产环境，也推动了公司整体6S管理水平的提升。

三、制度保障，团队协作

结合选厂精益生产年度计划，各工段每月定期反馈，具体的执行计划和实施情况；使得精益生产推广工作各有分工、查有所据、连续贯通。

大家在相互的工作中，培养出了团结协作的精神。也取得了一些成绩。20xx年一选厂共上交自检自查整改问题7650组，自检自查月平均加2.1分（满分2.2），单项加分公司排名第一。年度上交提案263个，占公司提案总数30%。OPL培训77次。6S培训共计78场。

四、工作中的不足和明年的工作计划

存在的不足：一是认识误区，认为6S管理就是额外工作，认识还停留在打扫卫生上。使工作的开展缺乏创新。二是管理难点：在现状调查，现场整改上，只是数据和相片收集、没有进行根源处理。

工作措施：

1、制定班组“6S管理”目标，“6S管理”落脚点在班组，终端是每一位员工。我们要与员工一起讨论问题的根本原因和最佳对策。让员工用头脑智慧去解决问题。

2、建立评估标准：虽然制定了标准和考核，但是执行标准还不够完善。执行考核还不够严格。也缺乏完善操作流程，建立评估标准，对精益生产项目实施效果，进行评估。并和工作业绩挂钩考核，做到激励先进，鞭策落后。并形成长期的制度。

3、样板区建设：在巩固好试点工段已有成果的基础上，将精益生产管理活动扩展到所有班组，为全面推广精益生产奠定基础。

4、三源问题：我厂设备故障率高，现场环境有待提升。根据现场实际情况，定期维护或者列入检修计划，对跑冒滴漏进行专项整治，确保现场环境不被污染，为员工创造一个舒适的工作环境。

综上所述，经过半年来的努力，一选厂的6S管理取得了一定成效。但也有不足之处，今后我将继续深入探索6S管理方法，为推动选厂各项管理工作取得更大的进步，作出自己的一份贡献。

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质量意识在我心中，产品质量在我手中。

团结一条心，石头变成金。

检验记录要可靠，统计分析才有效。

追根究底，消除不良因素。

今日的质量，明日的市场。

要想产品销得好，产品质量最重要。

认真细致，高效低耗，追求完美，顾客满意。

全民讲质量，质量利全民。

仓储原则要遵守，先进先出是基础。

若要产品好，个人品质要提高。

一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。

重视产品质量，加强企业管理。

不转机制就转岗，不换观念就换人。

有效推行品管，必须全员参与。

多流一把汗，多操一份心，网创一批优质品。

小事能确保完美，而完美无小事。

清扫给油照基准，质量安全皆顾到。

没有的伯乐，只有一流的疆场。

人人把好质量关，经济改入能翻番。

百年大计，质量第一。

光靠记忆不可靠，标准作业最重要。

仪器设备勤保养，生产自然更顺畅。

工作有计划，效率有保障。

质量不仅由生产者决定，更应由顾客决定。

强化竞争意识，营造团队精神。

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珍惜员工丰田精益管理核心范文

全世界的公司都在试图改进流程。一个新的趋势就是使用精益六西格玛程序。精益六西格玛程序曾经带来过巨大的短期效果，但是却不具有持续性。我们认为其缺失的元素恰恰是能够产生长期效果的丰田文化。很多企业他们只学到了TPS的“形”而没有学到“神”。多数“精益管理”集中在“减少浪费”的一套方法上，但是减少浪费没有“对人实施”;而丰田的精益管理则追求如何珍惜员工。

虽然有许多企业成功复制了丰田模式的一部分，但是很少能够创造像丰田这样的文化，丰田文化使得丰田能够培养出不断致力于持续改善的杰出员工。丰田模式的重心在于文化—员工的思考和行为方式深深地植根于公司的理念和原则，其核心是对员工的尊重和持续改善。丰田文化从丰田成立伊始就不断地发展，并成为公司的核心竞争力，领导者深信“成功的关键在于对员工的投资”。

员工的持续改善和相互尊重是丰田生产方式构架屋的核心支柱。准时制生产原则和其他精益工具都包含在这个模型中，但是作为支撑持续改善的次要方法则被埋在了地基的底层。

尊重员工是一个广泛的承诺，它意味着尊重所有与丰田接触的人，包括员工、消费者、投资者、供应商、批发商、丰田经营所在的社区及整个社会。尊重员工又细分为两个子类：尊重和团队合作，展示在丰田构架屋的地基部分。

持续改善是第二根支柱。丰田的领导者认为正是致力于持续改善的员工使得丰田从一个农村的小织布机厂发展成为现在的全球性大公司。持续改善的定义是：不满足于自己当前的位置，总是通过最好的'想法和努力来改善经营。持续改善又细分为三个子类，它们完整地构成了丰田构架屋的基础。

丰田有一个对员工投资的基本信念。《丰田模式》这样描述了其对TPS流程的信念：“正确的流程将产生正确的结果。”我们可以将该信念拓展到人力价值流上—以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。

促使丰田尽善尽美有赖于五个长期、综合的目标：安全、质量、成本、递送、士气。从一开始公司就提醒每个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标。而要实现长期繁荣，还必须将人力价值流与产品价值流相结合。

丰田的独特之处在于能够积极创建和培育人力资源池。丰田并不是简单地建一个工厂，然后一直等到潜在的员工送上门时才开始录用。相反，丰田有一套经过精心规划并富有战略性的流程来创建和维护这个合格的人力资源池。

丰田在一个地区新建工厂，并从头开始创建适合当地的丰田文化。丰田习惯于在雇用之前就开始影响员工。在日本，丰田通过与当地教育系统合作的方式，启动将年轻人带入丰田文化的准备程序。

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精益管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境。管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。

中国管理模式的出路在于针对不同的文化建立起相应的管理模式，做一件事情就是改变一个人，要把良心越变越好，我们就需要在组织体系里面建立良知系统。员工与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉。

丰田生产方式的核心是改善。管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。营造对人尊重与持续改善的环境，会对团队有极大的价值。丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生活，提高公司形象。永远把现状当成最差，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。做客户最喜欢的最大化。而反观现实工作生活中太多的浪费，太多的不准时，给企业和个人工作生活带来了极大的浪费，2.精益的含义的理解

在认识精益原则的同时，应该重视几个比较关键的字，寻找，认识，流，持续，其中对于价值流的'寻找个人认为就是就是一个价值链，一条有价值的流水线，只有让这条流水线流起来，生产也就自然营运起来，当然流水线生产是比较单一的批量单一的同规格产品，对于非标类物品，流水线也就涉及到的是前后到工序，而有了价值流，自然也就打破了部门与部门之间的壁垒，仅仅只是一个流的一个工序的前道和后道，这样势必每个工序每个部门必须对一个流负责而不是对部门负责，因为一旦出了问题，不仅仅是部门的问题，而是影响到整个流的问题。

还有就是持续，无论什么工作都需要持续，一个改善不单单是一次改善就能完成的就是尽善尽美的，不断的在之前的改善中发现问题解决问题，使之更为完善，更为精益，所以精益改革改善不需要频繁的去寻找课题去改革改善，可以通过之前的课题去发现其中可能存在的问题和瑕疵，加以持续改善，这样才能更上一层楼

3.精益起源的感想

精益起源于四次工业革命，经历了手工生产，批量生产，标准化生产，敏捷型生产才最终形成了精益理念，其实精益就是一次革命，就如同丰田生产方式其含义是危机的产物。

很多情况下，人惧怕危机，惧怕问题的出现，而精益恰恰相反，要求能够直面危机，直面问题的出现，只有出现问题，解决问题，才能使价值流流的更好

4.丰田精益的含义

其两个精髓含义就是消除浪费，准时化，看似简单，其实很难，浪费每时每刻都在发生，习以为常的工作，工作流可能就是浪费，在于你是否敢于直视面对，敢于对其进行革新，准时化，我们通常会找很多理由来诉说无法准时化的原因，所以可见，精益化的最大的阻力就是找理由，无论是消除浪费，还是准时化，我们都会遇到很多理由来解释为什么不能这么做。

综上所述，是对于一次精益知识培训的感想。

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精益管理 顺利启动

2016年，伴随着公司的新增项目，自动化改造推进项目加快,对各部门提出了更高的管理要求和挑战。对此，公司年度制定了以精益管理为平台全面推动精益改善的培训项目,该项目于5月启动。从精益生产理念、方法和体系、TPM的管理运用、精益管理的主要原则、识别浪费问题的方法等方面进行了学习。理论学习后，各部门主任和梯队组成行动小组，就10个议题，开展了为期6个月的项目改善工作，共开展了30多次讨论，参与人员达60多人。同时，为更好地为各精益改善行动小组提供帮助与支持，人事行政部于7月份结合行动教练的学习情况，选择了12名主任、骨干员工作为各部门行动催化师的人选，结合大家普遍反映改善行动中出现的问题，如“非专业人员参与度不高”、“目标发散”等给予解答，为各个精益小组改善活动提供支持。

经过半年的持续行动实践，年度精益管理改善行动项目进入收官阶段，为检验各个行动小组的学习效果、巩固精益改善成果，提炼和推广改善经验，我们于11月24日开展了精益改善项目验收评估总结。

精益项目 全体研讨

此次评估邀请管理层及各部门经理作为评委，从“目标的设定”、“现状的分析”、“行动方案的制定”、“项目目标的达成”等方面进行评估，最终 “报销单据合格率改善小组”荣获一等奖、“纸箱到货率改善小组”荣获二等奖、“小包装皱标改善小组”荣获三等奖，同时共有3个行动小组荣获行动奖。

前进14名  勇夺冠军

其中，“报销单据合格率改善小组”三个月内将报销单据合格率由70%提升至90%，集团排名从27名提升到13名，不仅保障了工厂共享报销的及时性，也提升了工厂人员对报销工作的满意度。“纸箱到货率改善小组”达成了纸箱按计划到货及时率从83%提高至97%目标，节省近6万元成本。“小包装皱标改善小组”将产品皱标现象从0.36%降到0.18%，为产品的营销提供了良好的支持。

精彩答辩 精辟点评

在验收评比过程中，评委对各个精益改善项目进行了深入点评，从改善项目的价值点，到后期实现效果的意义，进行了直接提问和到位点评，并鼓励大家持续改进，稳步提高，形成固定的运转机制，巩固改善项目成果。在收官的评比总结会议上，通过组织面对面的交流，让各位评委把他们的观点、期望、看法等直接分享给在场的每一位员工，对整个精益管理的项目实施进行了另一次有效的培训补充。

从5月到11月份，人事行政部通过培训导入精益管理理念、推动精益改善，引导各部门员工合理运用所学，解决生产经营中的实际工作问题，推动各部门开展了培训后续的系列改善行动，也取得了一定的效果。同时，我们也发现通过精益改善项目的实施，不仅帮助各部门降低了运营成本、提高了管理效率和业务绩效，也进一步强化了大家精益求精、主动探索的意识。部分小组善于借力，在改善项目实施中主动引入各部门经理的指导意见，特别值得各部门主任、梯队在工作中学习、借鉴。

虽然2016年精益管理项目已经圆满结束，但通过回顾，我们也发现了在行动改善上，教练催化师队伍的培养还不够、小组资源的利用整合能力还有待加强，导致一些改善小组的效果不够理想，明年我们将继续巩固各部门精益管理知识体系，继续运用培训+引导的方式，帮助大家提高问题分析、行动改善以及资源整合利用的能力，持续帮助各部门运用所学改善绩效，锻炼培养人才。通过实践体现培训价值，通过项目参与锻炼优秀人才。

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为全面推进辅助运输精益化管理进程，对现有辅助运输生产结构、运行细节进行进一步的优化，现将71采区和91辅助运输巷作为推进试点，制定详细的精益化管理推进方案。

一、71采区试点

1、目前结合现场物料运料实际情况，在运输完毕当班物料时将全部关闭采区照明；在71采区和+540暗斜井采取照明电“有人作业送电、无人作业停电”措施，现场写实每日节约电耗。在现场制定精益化管理牌板，对精益化管理进行直观目视化，做到班班有对比，月月有分析。

2、在71架空人车实施“有人开启、无人停机”节能措施，在架空人车机头制定精益化管理实施目视表，对当日精益化管理进度进行直观的展示。

3、具体安排

71采区照明

71架空人车

试运行阶段

9月20日

9月20日

正式运行时间

10月1日

10月1日

牌板到位

10月10日

10月10日

二、91采区试点

对91采区辅助运输设备（单轨吊、架空人车和卡轨车）建立“一车一档”精益化管理。

1、建立具体、完善的“一车一档”管理机制，做到同种设备班班有对比，月月有分析，认真组织对比效率、对比开机率、对比事故率。

2、在胶轮车乘人车场制定胶轮车“一车一档”登记表，并制定牌板对每辆胶轮车运行情况（运输量、运输时间、事故率、跑冒滴漏现象）进行直观目视展示，将胶轮车运行进行对比。

3、在91架空人车实施“有人开启、无人停机”节能措施，在架空人车机头制定精益化管理实施目视表，对当日精益化管理进度进行直观的展示。

4、在单轨吊换装车场制定单轨吊“一车一档”登记表，对单轨吊进行精益化管理工作情况展示，对单轨吊机车之间进行对比运行效率、开机率和事故率。

5、在卡轨车房建立卡轨车“一车一档”登记表，对两部卡轨车运行效率、开机率和事故率进行对比确实做到每日有对比，每月有分析。

6、具体安排

91架空人车

胶轮车

卡轨车

单轨吊

统计时间

10月8日

10月8日

10月8日

10月8日

牌板到 位

10月10日

10月10日

10月10日

10月10日

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