国际化建设心得体会|国际化建设心得体会(系列11篇)

国际化建设心得体会(系列11篇)。

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西安欧亚学院(以下简称“欧亚学院”)会计学专业终秉承学校“国际化，应用型，新体验”的总体教育发展思路，旨在培养具有全球视野、跨文化交际能力、自主创业能力和持续发展能力的复合型国际化人才。

随着全球经济一体化的推进与深入，会计作为一门全球性的商业语言逐渐显现出其不可替代的作用。这也随即对我国高校会计人才培养模式提出了国际化和应用型的新要求。随着西安打造内陆开放高地进程的推进，一方面，诸如AICPA、ACCA等国外著名会计教育培训机构进驻西安，以西安为前沿，深化与当地企业和高等院校的合作，为更新西安本土会计人才培养理念，推进国际化会计人才培养模式的探索构建提供了优势资源。另一方面，国内外企业特别是全球大型企业抢滩西安，为西安地区会计人才的国际化提出了新的要求。

西安欧亚学院(以下简称“欧亚学院”)会计学专业终秉承学校“国际化，应用型，新体验”的总体教育发展思路，旨在培养具备扎实的现代会计学理论基础，掌握国际会计准则和跨国财务会计学基本知识，精通国际经济规则与惯例和中国相关会计法规与准则，具有全球视野、跨文化交际能力、自主创业能力和持续发展能力的复合型国际化人才。

西安欧亚学院会计学专业作为学校综合实力强、社会影响大的学科专业之一，依托学校“大商科”的整体优势，实现了会计专业在规模、结构、质量、效益等方面的协调发展，在陕西省高校同类专业中的综合竞争实力不断得以提升，在陕西省特别是西安地区的社会影响力及美誉度逐年提升。

近年来学校已与众多知名高校和机构建立了友好合作关系，国际化会计人才的培养依托学校的开放办学优势及与国外建立的长期合作关系，与全球最大的国际会计师公会ACCA(英国皇家特许公认会计师公会)签署了战略合作协议，使西安欧亚学院成为西安市民办类高等院校中第一家开办ACCA项目成建制教学班的学校。开设会计学专业美国注册会计师AICPA方向，使西安欧亚学院逐渐形成内陆地区培养国际化会计人才的高地。

会计专业所属教研室共有专职教师25人，具有研究生学历的教师24人，占教师总人数的96%，校级学科带头人、学术带头人和学术骨干7人。专职教师有出国学习和培训经历的教师有11人，占专职教师人数的42%。在此基础上对ACCA、AICPA全球考试的核心专业课程聘请资深教师进行双语教学，拥有稳定的专业课师资队伍;另一方面学院积极培养专业教师进行ACCA、AICPA资质的引进培训，选派多名教师到上海、北京等地参加ACCA、AICPA项目培训，师资队伍的国际化培训和交流的力度在逐年加大。

欧亚学院财务实训中心搭建了先进的财会经济管理实验平台，能够确保财会、经济管理各专业所需实验课程的教学，其中建有会计信息化实验室、企业经营与财务决策ERP沙盘演练室等多个会计专业实验室及跨专业、跨学科经济管理综合实训室，且配备有先进的设备装置，功能齐全，保证了各类会计专业及国际化会计人才培养的实践教学需要，为培养国际化人才，提高培养学生创新精神、创业能力和实践能力创造了优越条件。

人才培养模式的改革不是学校和教师自娱自乐的科研游戏，学生不是单纯的被动接受者。树立“以学生为中心”的教育理念，就是要做到：教学模式改革的唯一目标是为了学生的全面发展;教学模式改革过程需要学生的全面参与;创新的教学内容和教学方法必须能全面突出学生的主体地位。

根据地方经济发展和对国际会计人才的需要，结合现有国内各高校成功开设国际资质证书及合作办学的经验，合理确定各方向人才培养定位;按照“固基础、强外语、重实践”的思路，建立一套科学合理的.国际化会计人才课程体系，更好地为地方经济发展培养具有国际会计执业资格，能在大型跨国公司、大型涉外股份制企业、会计师事务所或证券金融等机构从事高级财务、管理等相关工作的国际化会计与管理人才。

3.积极拓宽与国际知名高校和机构的交流与合作范围，加强双语型师资队伍建设

依托学校开展的国际化开放办学优势，进一步加强与国(境)内外国际专业教育机构的合作关系，加强与美国芝加哥大学、英国卡迪夫大学等国外知名高校的全方位的师资互访、学生互换活动。本实验区在适度引进国外留学的高水平、高学历教师的同时，积极选派优秀教师到国内外进修、培训，力争建设一支高水平的双语教学团队。

近年来人才培养越来越注重“以人为本”和“以学生全面发展为目标”的教育思想和理念，通过培养方案的全面改造和提升，确保人才培养的国际化、特色化和现代化。特别要在理论课程的安排和社会实践、实习的搭配上进行较大改革，从而使专业培养方案成为一套适合我国特别是符合民办高校会计需求的国际会计人才培养方案。

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从TCL亏损看国际化真相

作者：姜汝祥博士

并购中的文化整合：大问题还是假问题？....................................................1 国际化是消费者国际化，而不是产品国际化..................................................2 国际化所带来的代价，只有靠国际化来解决..................................................2 新启蒙运动.............................................................................3

目前的TCL，面临着严峻的考验。2004年TCL集团利润比上年下滑了57%。而今年第一季度的财务报表上，更是出现了亏损。面对媒体的质疑，李东生坦然承认，当初宣布18个月就可以扭转TTE（TCL－汤姆逊电子公司）的亏损，这个时间表看来是要往后推迟了，T&A（TCL－阿尔卡特移动电话有限公司）面临的局面，也并不乐观。

面对TCL的这种局面，大多数业界的人士并不惊奇。以中国企业目前的实力，以国际产业链接轨中内含的风险，像TCL这样的并购，亏损几年是很正常的事。所以，如果联想一年后也宣布亏损，并不会出人意料，不亏损倒才出人意料。

李东生感叹：“我们原来的团队显得有些乐观，到去年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”

当中国最好的公司在迈向国际化的第一步后，很快就发出这种感叹，不知道有多少人能够体会李东生在这种感叹背后的心境。在李东生如此坦诚反省的背后，是他对中国优秀公司群的清醒：过去，我们总以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力，主要差在技术，差在规模等等外在因素上，但李东生清楚地告诉我们，最大的差距是“人”的差距，特别是管理团队的差距。

并购中的文化整合：大问题还是假问题？

李东生的话还有一层意思，是说TCL还是习惯按中国的打法，没考虑到合作伙伴的接受程度，所以出现“失控”。

但是，为什么按中国打法就要“失控”呢？不要被某些专家的并购理论所迷惑。按这些专家的理论，两个公司之间的并购主要是“文化整合”问题。所以，TCL出现的问题也主要是“文化整合”问题。

这是一个似是而非的论断。如果是两个西方公司并购，情况可能大多就是如此，但如果是并购发生在彩电这样的夕阳产业，情况却大不相同。人家之所以要剥离，就是因为他玩不下去了，以他的文化或经营能力去做，死路一条，所以要剥离。而中国公司之所以能够接盘，是因为中国公司有着成本优势，有能力去经营这些业务来赚钱，因而我们去接盘。

所以，当中国的TCL去并购汤姆逊的彩电，并购阿尔卡特的手机，首先是这些跨国公司在彩电与手机战场上不如中国公司有优势，其次是他们有更好的业务可以选择。懂得了这种共建伟大公司

——致力于中国成长型企业的正规化、国际化和持续化！

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情况，我觉得就懂得了这一并购的成功要点在于，你能够向对方证明你在彩电，在手机这些业务上的赚钱能力比他们强，他们就听你的，如果不听你的，你就一步步淘汰他。

就是这样一个简单的商业逻辑，决定着中国公司在这一阶段的并购。在这一逻辑上，只有胜负，没有文化问题。

这样一来，问题就变成了，TCL凭什么证明自己比对方赚钱能力强？自然就要使出拿手的“习惯运作”，问题是，TCL在国内的习惯运作，在西方市场未必适用，不适用，人家自然就不会听你的，这才会出现“失控状态”。

国际化是消费者国际化，而不是产品国际化

在国际市场上，我们惟一要做的，就是去理解并懂得客户，而不用花更多的力气去做什么整合。纲举目张——客户价值是纲，你在客户价值上花力气，任何收获都会帮助你整合。

而在这一点上，恰恰是我们的弱项。改革开放20多年的竞争中，我们基本上是在一个高速增长的市场中竞争，在这种竞争环境里，我们习惯的胜利是“先人一步”。习惯在产品层面竞争，习惯于成败论英雄，而很少真正去想客户到底要什么？去搞清楚他们的需求结构中，有多少是源于理性的选择？

就此而言，是TCL联想这种并购方式好，还是海尔那样靠自己打品牌的方式好，这类问题其实是个假问题，并没有多大的真实意义。

国际化只有一个问题，那就是你懂不懂你所面对的消费者想要什么？所谓国际化，就是消费者的国际化，而不是产品的国际化，产品的国际化OEM就很容易完成，但消费者的国际化却需要我们的管理团队，去懂得你所面对的客户，特别是最终客户（End User）现在在想什么？他们未来想要什么？

所以，TCL作为直接面对终端消费者的公司，惟一的出路就是从头开始建立起如何与“国际消费群”沟通的知识库。而对一个市场的理解与把握，是需要时间的。

国际化的本质是懂得“国际消费者”，而“国际消费者”的背后是那个国家独特的文化，独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑你赢利的源泉，也是你整合别人的源泉。

想想吧，为什么跨国公司在中国的合资公司或独资公司，都不存在多少文化整合问题？当宝洁与可口可乐这些跨国公司，比我们本土公司还懂消费者的时候，我们就只能向他们学习，而不是做什么文化整合。公司是为了赚钱，并不是为了整合文化，整合文化是你的结果，而不是目的。

国际化所带来的代价，只有靠国际化来解决

TCL的亏损几乎是一种必然，而且也是一种好事。当李东生坦然地宣布TCL亏损比想象来得快，来得严重的时候，与其说是在宣布TCL的业绩，不如说是在宣布，中国最优秀的一批公司在“经营智慧”上的失败，也就是只要“企业还是按原来的习惯运作，就会失控！”

TCL成为中国家电霸主是“速度，效率与成本领先”层面的胜利，即比较竞争优势的胜共建伟大公司

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利，而不是“把握、理解并引导消费者”层面，也即核心竞争力层面的胜利。

在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。

TCL为什么不去造TCL牌汽车？为什么不去到处圈地建立“TCL置地”？

当我们在这种背景下看一些民营企业或股份公司，如此热衷进入暴利行业，我们应该对TCL的国际化选择肃然起敬。

因为如此，李东生在面临亏损时，坦然面对：“国际化所带来的代价只有靠国际化来解决，其它产业（赚钱）不是在一个级别上，即使赚钱也无法弥补！”

新启蒙运动

对中国目前这一批优秀企业的评价，要放到一个大的历史背景下分析，这就是中国企业的历史使命到底是什么？

中国企业所肩负的历史使命实际上是双重的，一是要强国，企业是强国之基础；二是要启蒙，企业作为现代国家的主要经济组织形式，肩负着改造传统中国的农业文化，向现代工业文化，甚至信息文化的转变任务。

如果说强国的使命主要通过企业的做大做强来实现的话，那么启蒙的使命则体现为企业通过制度化的法治管理，建立起员工的商业人格，从而替代人治下的人格依赖。

做大做强是结果，启蒙才是强国之本，才是我们的目标。

中国企业要真正的做大做强，而不是“外强中干”，需要再次打出一面新启蒙运动的旗帜，或者叫执行启蒙运动——一个伟大的民族，一定是那些不断使她的民众变得更加理性的民族。一家伟大的公司，一定是那些不断把公司员工变得更有尊严，更有独立人格的公司，这才是一个公司伟大的地方。如果员工没有尊严，没有权利，没有人格，这样的公司就谈不上优秀。

这个启蒙运动的核心，就是建立一种以原则为中心，以法律为中心的做事系统，从而彻底从依赖于权力，依赖于英雄的人格依附系统中摆脱出来。这场启蒙运动的实质，就是要让企业不是通过资源垄断和权力经济做大做强（像中国石油和中国移动之类的所谓500强），而是回归到做强做大之本，回归到像宝洁，像摩托罗拉那样做大做强：通过培养员工独立的商业人格来获得文化动力，通过制度化组织化的管理获得持续保证，而通过对客户价值的尊重与把握获得增长动力。

如果我们从这种背景看待TCL的国际化历程，我们更加懂得TCL或联想的国际化道路，的确是一条“不归路”——要么把自己启蒙，真正在人格上在做生意的基本出发点上国际化；要么热衷于表面的做大做强，外强中干，最后被国际化所抛弃。

（作者为北京锡恩管理顾问公司总经理 文章发表于：经济观察报）

共建伟大公司

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会计是随着社会生产的发展和经济管理的需求产生和发展起来的。在知识经济时代，世界各国的会计科学与会计实务相互影响、相互促进、取长补短、会计活动已经超越了国界，现代会计在很大程度上已成为一门国际通用的商业语言，随着世界各国经济的发展，全球经济一体化的趋势愈加不可阻挡，这使得会计国家化与会计国际化的矛盾日益突出，以下本文就中国会计国际化作一浅谈。

由于我国会计制度与国际会计惯例相差悬殊，从而不少经济往来受到严重限制。在此以吸收外方投资为例，国外的投资者在向中国企业进行投资前，首先必须了解和掌握被投资企业的财务状况和经营成果。对于财务状况和经营成果的了解，唯一可以依据的便是财务报告。而我国企业的一些会计资料以其“独特”的结构体系，使国外投资者对被投资企业的经营成果与财务状况无法理解，结果使投资者的投资行为不能付诸实施、从而使我国丧失了吸收外资的好机遇。确定一个共同遵循的标准或方法，才便于各国的经济交往。我国会计国际化是一个渐进的过程同时也是一个国际会计协调的过程。国际会计协调的道路相当遥远，中国的对外经济交往并非面对个别的几个国家，而是广泛的面对处于不同地域的具有不同社会经济制度的，不同发达程度的各种类型的'国家，所以不能照搬任何一个国家的会计准则。尽管发达国家的会计领域广阔，会计准则比较健全，完善，有许多的方面值得我们学习借鉴。但是，他们毕竟个别的，况且各发达国家的会计标准也存在差异，甚至是很难协调的差异。因此，中国会计国际化只能循序渐进。

一、中国会计国际化目标定位

确定中国会计国际化的目标应从近期和长远两个方面考虑，从长远来看，中国会计改革的最终目标是将中国会计完全无条件的融入世界会计的发展轨道。中国与世界各国采用共同的国际会计准则，会计信息实现全球间标准化和通用化。从近期来看，中国会计国际化的目标就是在充分考虑中西方会计环境差异基础上，正确处理好保持中国特色会计与国际惯例之间的关系。适应经济全球化的发展趋势，逐渐缩小中国会计与国际惯例之间的差异。推进中国会计准则在大多数重要方面符合国际会计惯例，提高中国企业尤其是公司制企业会计信息的国际可比性，减少和逐步消除外国投资者对中国会计报表的误解，为中国企业面向海外筹资创造更加有利的环境。

二、处理好国际化与国家化的矛盾

国际化是一种客观要求，是社会发展的必然过程，然而由于环境的差异会计的全球统一化。标准化也很难实现，因此，会计国际化与国家特色并存将是不可避免的现实问题。这也正是国际会计协调的主题，我们只有承认会计的国家化，才能更好的与国际会计相协调，促使我国会计国际化的发展。

三、加快会计准则国际化的进程

会计准则国际化作为会计国际化的核心内容。加快其进程必能促进会计国际化进程。加快我国会计准则国际化进程，笔者认为，首先应尽快颁布实施具体会计准则，建立与国际趋同的会计准则体系，在内容上应：

1、区别会计利润与税务利润，建立企业税务会计体系;

2、计提准备金，以保证国有资产和所有者权益;

3、改革“T”型报告格式，而取代之以国际上更流行的报告式;

4、建立会计信息披露的专门准则等。

四、逐步实现财务会计与税务会计的分离

会计准则与税法具有不同的规范目标，二者不能统一。硬性追求两者的协调就会导致会计准则服从税法的需要，将会严重的破坏会计准则规范性。要使会计准则规范化并发挥作用，应借鉴英、美等国的做法，实现财务会计与税务会计的分离，实现两者的分离就能使财务会计符合公认会计准则的要求，真实的反映纳税人的财务状况和经营成果，不随税法的变动而变动，真正的按照真实、公正的要求来提供会计信息，从而可以进一步缩小我国会计与国际惯例的差异，提高会计信息的可比性。

五、认真贯彻好新《会计法》

会计法律对会计制度的建立、运行、实施、发展起着保护和监督作用。2000年7月1日起正式实行的新《会计法》与国际化的会计法律体系相比虽然仍有一定的差距，但与以往相比已有了明显的缩小，具体表现在：

1、新《会计法》与企业会计准则相比较既有与其相协调的一面，又有规范性、权威性、强制性和可容纳

2、新《会计法》的重点放在会计监督、会计责任的规范上，并相应的赋予了人民法院处理会计责任纠纷的权利;

3、新《会计法》的适用范围作了相应的调整、扩大，其使用范围为“中华人民共和国境内的国家机关、社会团体、公司、企业、事业单位和其它组织必须依照本法办理事务”。认真贯彻实施新《会计法》，将进一步推动我国会计国际化的进程。

从以上分析可以看出，在我国会计改革过程中，我们应充分认识到我国在经济制度方面与西方国家的根本差异。然后，在此基础上引进吸收国外先进的会计技术，并结合我国国情，进行一定程度的变通，最终建立具有中国特色的会计体系。同时，随着环境的变化，我们还应不断地对这一体系进行修正，使之与会计的国际化进一步融通。

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对大学生诚信缺失的研究,既要做定性分析,也要做定量分析.调查得知,大学生诚信缺失的表现及程度由重到轻依次排序为学习、生活、经济、就业四个方面.从高校和学生的自身因素看,如果学校无诚信记载、惩戒缺位、部分制度缺失、为了追求就业率而对大学生不诚信的宽容;有的学生自律的弱化、追求时尚的消费欲望与极其有限的`支付能力的矛盾、就业中内在的强烈愿望与外在的巨大压力等是大学生诚信缺失的重要原因.

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一、关于团队组织建设

没有完美的个人，只有完美的团队！在团队组织中人事相宜、人岗匹配是组织建设的关健，刘老师通过“猪拱地、猴爬树”的案例，清楚讲解岗位需求必须匹配人员的能力，在团队中，注重人与人之间的协调，要考虑人的性格、性质、互补的需求。让每个岗位事事有人做，人人有事做，人员的能力有一些是具备的，有一些是通过有效的指导、培训出来的。

二、关于目标计划

在组织中，目标管理就是在共同的目标下让人员团结，齐心协力完成目标。方法是：

1.主管与部属共同协调具体的工作目标。

2.主管放手让部属努力完成既定目标。

3.形成目标管理与自我控制。在过程中注意小成就的激励，要高效就一定要限定目标完成的时间，与团队成员讨论工作目标的有效流程，让成员参与式的管理，善于运用肢体动作表达等沟通方式。

三、关于科学决策

科学决策的根本是实事求是，决策的依据要实在，决策的方案要实际，决策的结果要实惠。科学决策的思维路径为：界定问题—决策准备—摆正心态—罗列方案—分析评估—作出决定—计划执行—检讨成效。做决策认真思考，一旦做了决策就要大力推进，要有效，争取大部人的支持！

四、关于教育训练

在组织管理中，管理者要做教练式的领导，让下属有更多发言机会，上司只负责点评与总结，让下属多思考，上司学会做提问式领导，让下属边做边学，上司负责教导方法，给予下属正面激励，鼓励其完善优化。在与员工的沟通中要学会有效发问、深度聆听，与员工积极反馈互动，真诚、具体给予评价。

五、关于培训技巧

从**老师的授课过程，学习到如何做好培训老师的一些技巧：

1.走动式教学，经常走到学生中间去，近距离接触学生，喊出学员的名字，因为培训的时间比较长，可拉回学员注意力；

2.增加互动的环节（情景演练、提问、表演等活跃气氛），视课程设计内容而定，容易引起学员的兴趣和共呜；

3.设组PK制，设立小奖品，让学员有竞争意识，较积极参与回答问题；

4.通过视频的内容，使课程较为生动；5.演讲表达方式可风趣幽默，借题引入历史趣闻；6.敬业、坚持，与学员打打“小暗语”等等。

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（二）全面落实评价指标体系任务

1.减环节压时限。推进商事制度改革，将企业开办精减至设立登记、公章刻制、申领发票x个环节，将企业开办时间压缩至x小时。持续推进工程建设项目审批制度改革，将工程建设一般社会投资项目从立项到竣工验收审批用时压减至**个工作日，在青城山旅游装备产业功能区实施工业类项目授权审批。压缩不动产登记办理时限，首次登记业务x个工作日办结，转移、抵押、变更登记x个工作日办结，注销、查封、异议登记即时办结。提升纳税服务，将增值税一般纳税人税务注销办理时间压缩至**个工作日，其他纳税人一般流程压缩至x个工作日；对符合简易注销纳税人，实行清税证明免办服务。

2.夯实要素保障。水方面，将办理环节压减至x个，无外线接入耗时x天（含并联审批时间x天）和有外线接入耗时**天（含并联审批时间x天）。电方面，压缩办理环节，低压业务x个环节，高压业务x个环节；压缩办电时限，具备直接装表条件的低压用户x个工作日，不具备直接装表条件的低压用户**个工作日，普通高压用户**个工作日。燃气方面，集体居民用户接入不超过x个工作日，非居民用户**方表及以下快速开发工程不超过x个工作日，无外线架空工程不超过x个工作日，无外线埋地工程不超过**个工作日，外线埋地工程不超过**个工作日。

3.创新政务服务举措。扩容升级“都能办”手机APP服务功能，建成“政务e站通”自助服务终端站点**个，利用小区电子阅报栏开设“政务之窗”，做到办事指南、办件进度不出居住小区就可以查询，着力构建我市“一网通办”“就近能办”“多点可办”和**小时不关门政务服务新格局，并推出“我要开餐馆”等**x项主题服务事项。

4.营造良好的市场环境。一是突出司法审判职能。开通涉民营企业案件“快立、快审、快执”绿色通道，切实开展繁简分流。审慎灵活办理涉民营企业执行案件，切实保障民营企业合法权益。二是全面推行以“双随机、一公开”为基础、以智慧监管为手段、以信用监管为取向的新型监管机制。三是深化知识产权保护。设立专利资助，激励企业申请发明专利，并启动“国家知识产权强县工程”试点市建设工作。四是深化招投标领域。全面消除各类不合理限制，畅通网上投诉渠道，对专家的信用评价实行统一管理，全面实现房建等工程建设项目全流程电子化交易。

（三）工作成效

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1.创新服务企业方式。组建的红色导办、橙色帮办，黄色协办“三色志愿者服务队”，自****年x月推行至今，共完成帮办**x件，网办**x件，使企业新办等事项网办率提升近**%。创新推出企业投资项目全程代办服务，自****年x月至今，共为**家企业提供**余次服务。

2.三大活动显成效。一是开展“三晒”活动。通过新闻发布会“晒目标”，电视问政“晒措施”，第三方测评、成果巡展“晒成效”，着力解决我市营商环境建设干什么、怎么干、干得怎么样的问题。二是政企“茶叙”搭平台。以“企业茶叙时”主题沙龙活动为载体，搭建企业与政府交流沟通平台，引导企业植根做强，疏导企业问题解决，政策制定精准有力，市场活力充分释放，提高企业对我市营商环境建设工作的参与度和知晓率，构建更加“亲清”的新型政商关系。自****年x月至今，共举办了x期，累计**家企业参与。三是开展了“联企清风行”“惠企便民春风行动”等专项行动，主动为企业上门服务，解决企业问题。

3.全面落实评价指标任务。通过对审批事项“减环节、压时限、降费用”，实现了让企业“少跑路、不跑路”，降低了企业办事成本。通过规范招标投标、政府采购等领域，进一步规范市场秩序，为企业营造公平的市场环境。

二、下一步工作打算

（一）营商环境x.x政策落实计划。坚持国际化、市场化、法治化、便利化原则，对标国际先进水平，制定优化提升举措，全力完成“企业开办”等**个方面的重点工作，实现“办事不求人、办成事不找人”目标。

（二）推进产业功能区、乡镇（街道）综合便民服务中心服务体系建设。系统梳理当前该项工作存在的痛点和难点，对标借鉴先进地区的经验做法，研究提出我市建设主要目标，并推进审批事项下沉产业功能区和乡镇（街道）办理。

（三）开展各类服务企业专项行动。在全市范围内，由市级各部门根据自身实际，组织开展服务企业专项行动，如：“企业茶叙时”主题沙龙活动、“政务直通车”等，全力解决企业问题，提升企业获得感。

（四）加强政策宣传。充分利用报纸、电视、微信、微博等，广泛宣传优化营商环境政策措施，为优化营商环境营造良好氛围。

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一些企业在引进外来人才时，也知道要与内部管理能力对接，但是对接需要分阶段和步骤，外来人才的作用有时也需要假以时日才能发挥充分的作用。

华润这家很优秀的国有企业，在大量引进职业经理人方面有很多成功的经验。它从跨国公司挖走了相当一部分有西方生活和工作经历的中国人，这些人过去以后，大多适应得很好。挖去的人往往先放在职能部门，从职能部门去理解业务、体验文化，在对华润有更广泛、更全面的了解，证明自己以后，这个人就可以具体去经营一项业务，对整个业务的业绩负责。同时，华润对内部人员的培养也是很花功夫的。它把中上层干部组织起来，理论结合实践，进行18个月领导力培训项目，董事长宋林亲自当班主任。

综上所述，中国企业引进国际化人才，重心放在构建机构化能力上是效用最大的。

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根据区委、区政府和桥西教文体局关于开展“干部作风建设年”活动的要求，我校决心以此为契机，以办人民满意的学校为宗旨，全面加强党员干部思想作风、工作作风、师德师风建设，努力实现“四个增强”、“四个提高”、“一个确保”。结合上级部门关于这次活动的安排，我校把活动内容具体落实为四个步骤：提高认识、查找问题、集中整改、巩固成果。

1、动员部署。召开全体教职工动员大会，认真学习上级有关文件精神，联系学校实际，制定工作方案，成立以王校长为组长的活动领导小组，制定具体工作计划，进行动员部署，使全体教职工充分认识“干部作风建设年”活动的重要意义和具体要求，增强转变作风的自觉性干部作风建设年活动实施方案干部作风建设年活动实施方案。

2、开展“干部作风建设”为主题的理论学习活动。按照上级文件要求的学习内容，学校安排两次集中学习，一次分组讨论，并安排具体的'自学内容。所有学习要有笔记，有心得，切实注重学习效果。在学习中认真进行“四结合、四查找”。把学校的“党员干部十不准”和“华金小学教师八条禁令”作为重要学习内容来讨论学习。誓争一流的窗口学校，保持更好的教育形象干部作风建设年活动实施方案工作计划。

3、细化分工，学校领导分包年级组开展工作。在学习中改进工作方法，提高领导能力，切实制定出完善的转变教职工工作作风的具体意见。

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TCL国际化战略

摘要：创建世界一流企业是中国企业的夙愿。近几年，中国许多企业纷纷走出国门，开展国际化战略，TCL的三大国际并购就是其中的典型。TCL想通过国际化战略获得品牌、渠道和技术，以弥补自身在这几个方面的欠缺，也想越过贸易壁垒，将利润增长点从萎缩的国内市场转向广阔的国际市场。但并购后的整合，尤其是企业文化的整合，将是一个长期而又艰难的课题。如果不能发挥协同效应，优势互补，将很难达到预定目标。从目前来看，TCL国际化的成绩不是很理想，在中短期可能扭亏无望。因此可以说，TCL国际化战略存在某些失误，单纯依靠资本运营并不可能解决先天性的缺陷。

关键词：国际化战略国际并购差异化企业文化整合自从20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。企业经营活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。国际化战略是指企业将活动扩展到国外以取得业务发展更大空间的一种战略。自20世纪90年代，我国的一些大型企业也相应开展国际化经营战略，以争夺国际市场，利用不同地域市场发展的差距扩大或在较长的时间内维持企业的经营优势。TCL，一个当年靠5000元借款创办的地方小企业，成立24年来发展迅速，2004年销售收入达402.8亿元。5年前，TCL集团提出创建世界级企业的奋斗目标。

一、集团公司简介

TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070)。23年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。

2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。

二、战略选择与实施

1.战略选择与制订

东南亚金融风暴之前，TCL的出口基本上是贴牌生产（OEM）性质的，但东南亚金融风暴对集团公司的出口影响非常大。1998年的出口是负增长，1999年大概在这个基础上持平。正如李东生所说，最大的原因就是受制于海外市场的变化，TCL在国外基本上没有国际经营能力，基本上都是代工的角色，在外部环境发生变化时，TCL受到的影响是最大的。这次经历之后，TCL下定决心要推进国际业务的经营。

创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年前销售收入突破1500亿元，以中国为背

靠拥有全球性分销渠道，拥有全球知名度与信誉度的品牌，拥有全球一流的科技与管理人才。在产品研发力、制造力和供应链管理能力、品牌和市场渠道能力方便建立全球优势；未来3至5年要建立起多媒体电子和移动通讯终端产品的全球竞争力，建立起家电、信息和电工产业国内领先优势，部品产业积极寻求拓展商机。

TCL集团制订的国际化战略规划内容提要还包括加大结构调整力度，适当收缩，力争在未来三年左右的时间形成2至3个具国际竞争力的产业群；调整企业的业务流程，规范公司业务管理，提高企业的系统竞争力；加大研发投入，增强产品创新能力，特别是那些能够在国内同行中取得领先优势的创新能力；加快建立有竞争力和高效的产业供应链体系；向海外市场扩展，争取在国际市场上有更大的发展空间。

2.战略的具体实施

1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司；1998年中国进出口银行与TCL签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信协议”，为TCL开拓海外市场提供有力的资金支持；1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力与韩国BIGBEAM公司建立战略伙伴关系；2002年4月松下电器与TCL集团研讨家电领域的合作；2002年5月TCL与微软合作开发开放式多媒体信息终端；2002年8月飞利浦与TCL达成销售渠道合作协议；2002年9月TCL集团与香港长城数码成立合资公司开拓海外市场；2002年10月TCL集团新成员德国施耐德电子公司开业；2004年11月6日，法国汤姆逊公司与TCL集团在广州签署了彩电业务合并重组意向书，双方宣布 将成立一家名为TCL—汤姆逊的合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。在合资公司里，TCL国际和汤姆逊分别拥有67%和33%的股权。2004年4月26日，TCL通讯科技控股有限公司宣布与阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同出资1亿欧元，组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。根据谅解备忘录，TCL通讯方面将出资5500万欧元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿尔卡特投入4500万欧元现金和其手机业务，持有45%股份。

三、比较分析与评价

TCL的国际化战略是其自身发展的必然趋势，国内家电市场竞争已达到白热化阶段，TCL只有通过整合自身优势资源，将业务拓展到国际市场，这样不仅能抢占更广阔的市场，而且通过在国际市场上打磨，提升企业的竞争能力。但综观TCL这几年实施的国际化战略，虽有国内其他企业拓展国际化道路的痕迹，但更主要的是自己的特色。

概括来讲，中国企业国际化战略所遵循的模式有二：一是选择在当地设立工厂及销售网络，以绕过高关税壁垒和降低运输成本，并利用当地的比较优势资源。这一模式目前已被康佳、创维等成功运用，如康佳已经在印度设立了合资公司生产和销售彩电，而创维则在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了生产基地，长虹也在俄罗斯建立了工厂。这一模式被认为是先欠发达市场，后发达市场，有远到近，又简到难，逐步升级的战略方式，较为符合比较优势理论；另一种国际化模式是直接在发达地区设立生产基地，这一模式以海尔为代表。海尔的国际化战略被总结为“先难后易”战略，即先从最难进入的发达市场，逐步培育国际品牌，形成高屋建瓴之势，辐射欠发达市场，所以，海尔冰箱出口选择的第一登陆点就是德国。

但TCL的国际化战略与国内其他几家大型家电企业具有显著差异。长虹在欠发达国家，如俄罗斯通过设立建厂，建设销售渠道，推广自己的产品和品牌，而在发达国家，长虹进入其市场采取的是贴牌生产方式，把自己从品牌企业的竞争者变成合作者，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，用中国产品打造国外品牌，成为大多数有厂房、有设备、有廉价劳动力，就是没有资金、技术与品牌优势的中国企业进入国际市场的通道。这种方式可能在初期能够迅速进入市场，盈利也挺可观，但由于长期缺失品牌优势，必然不能持续获得高回报，企业也难以在国际级市场上长期维系。因为一旦自己的成本优势被其他企业所取代，合作者就会寻找新的贴牌生产商，更何况这种生产是低附加值的。同样，海尔进入国际市场也是有两种模式，一是在发达国家市场，如欧美，以产品差异化和品牌差异化为竞争策略，不惜重金大做广告。选择一流的商店作为代理商，其在这些国家设立的工厂进行本土化运作；而在欠发达国家，海尔与其他国内企业的的运作方式趋同。可见，海尔国际化一开始就注意培育自己的品牌。虽然至今在欧美市场盈利不是很好，但随着其技术的日益成熟，管理和运作经验的渐长，海尔很可能会实现品牌价值和利润的同步增值。暂且不论TCL的国际化战略能否成功，但其在发达国家的运作方式别具一格，有可借鉴之处。在欠发达国家，TCL主要与当地企业联合建合资企业，利用当地企业的销售渠道迅速拓展市场，或是直接建独资企业，既推广了自己的品牌也获得了颇丰的收益。而在发达国家市场，TCL主要是通过收购当地的企业和品牌，在这个基础上进行经营，利用当地的文化、观念和销售渠道去发展当地的业务和客户，如全资收购德国施奈德公司。TCL国际化战略的前期是可圈可点的，步子走得较稳健谨慎，但从最近几年的三大收购合资案来看，难免有急功近利之嫌。

事实上，TCL急切走出国门开始大规模国家并购，来自很现实的理由——因为财务报表亦明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场已成为公司业绩与利润的主要增长点。在实现整体上市的2003年公司主营业务收入达282.5亿元，同比增长29%，利润总额13.52亿元，却比去年同期减少5.8%。若不考虑由复杂股权安排引起的利润再分配，TCL在2003年的业绩实际已出现明显倒退。其主要原因是其两大主业（彩电和手机）收入与盈利水平的持续恶化，2004年情况则更糟，2005年第一季度竟然出现亏损。但是2003年业绩的主要亮点是彩电还外销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类），其已成为TCL业绩扩张的主要来源，如2004年第一季度国内彩电的同比增长7%，而还外销量增幅则高达82%，最终导致了全部彩电销量增长23%。与此同时，在手机方面，2004年全面大幅下滑，表明其已开始全面萎缩。目前来看，能够促使TCL业绩进一步提升的动力只剩下彩电的海外销售一项，而这又不能不归功于公司前期坚持不懈的国际化努力。

TCL实行国际化战略所采取的国际并购，主要目的有两项：一是获得国际销售渠道及有影响力的品牌，二是获得技术和研发力量。因为公司本身最欠缺的就是这两方面，TCL最近几年的国际并购基本上表明此目标。根据TCL与汤姆逊组建合资公司（TTE），虽然并不拥有汤姆逊原有的海外营销网络，但将指定其独家代理在发达国以及在非洲的销售。在品牌上，合资公司虽不拥有汤姆逊“Thomson”与“RCA”两个品牌，但TTE可获得其商标的使用权，在北美和欧洲两个市场主要使用“RCA”和“Thomson”两个品牌，在亚洲则主要用“TCL”品牌。在技术方面，TTE不拥有汤姆逊原已申请的专利技术，而且TTE需要就

这些技术向汤姆逊缴纳费用，但是，汤姆逊向合资公司投入了电视机业务的全部研发机构，因此TTE获得这些研发能力以及今后开发出专利技术的所有权。TCL与法国阿尔卡特组建合资公司（TAMP），TCL移动（从TCL通讯中分拆上市）持股55%，具体而言，在销售渠道方面合资公司拥有阿尔卡特手机业务的全部业务关系，特别是与全球各大运营商的良好合作关系。在品牌上，TAMP被允许在手机业务上独占“Alcatel”品牌。在技术方面，TAMP获得阿尔卡特公司在手机业务上的全部知识产权，以及与手机业务相关的交叉知识产权的使用许可，同时拥有阿尔卡特在全球的全部手机力量。不过由于TCL没有扭转阿尔卡特原有手机业务持续亏损的局面，受合资公司的影响，控股公司TCL移动的股价持续下跌，迫使TCL移动回购了阿尔卡特在TAMP45%的股份，这比预定提前了3年，同过股权置换，阿尔卡特将获取TCL通迅4.76%的股权，并支付2000万欧元，从而成为TCL通迅的战略性股东，不参与TAMP的日常运营。但TAMP不再享有阿尔卡特的专利技术，只可使用其品牌，这表明TCL与阿尔卡特合资的阶段性失败。其实，TCL想真正获得技术很难。

TCL开展国际化战略无非想绕过专利和反倾销，以及配额限制，但TCL的产品只有在国内生产才真正具有成本优势，在国外设厂生产在成本上并不能得到实惠。例如，导致施奈德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及研究方向选择失误，如今这些因素依然存在。整合施奈德公司的资源服务于TCL的战略是一个棘手课题，尤其是企业文化的整合，更是困难重重。其后合资公司出现的因为处事风格上的不同而摩擦不断，公司高层甚至几次更迭，正好证明了这一点。施奈德公司至今尚未扭亏，其关键还是高成本所致。与此相似的是，TAMP拥有的原阿尔卡特手机业务的600顶尖的研发人员，也因文化上的差异难以适应，流失殆尽。而TCL国际并购的企业业务以前清一色巨亏，如汤姆逊的彩电业务2003年亏损以人民计高达17.32亿元，阿尔卡特在全球手机业务上亏损达7390万欧元。还有，施奈德也是一样，可以说TCL背上了一个又一个沉重的包袱，而其本身在国际上并不强大，真可谓是“小马拉大车”，李东生的18个月扭亏实属不可能。2004年至今，TTE和TAMP的双亏损，正是例证。因此，TCL需要把这些资源充分整合利用，将各个品牌的效能充分发挥出来，而多个品牌共生的局面，重组成功的案例并不多见。TCL本身在国际上缺乏品牌优势，很难以自身品牌来推动全球业务。

四、总结

渠道和外观设计、低成本以及对市场的快速捕捉曾经是TCL驰骋国内市场的利器，但随着竞争转向以技术实力为核心的产品差异的竞争上来，TCL的优势逐渐衰退。而且核心技术的研发能力和国际经营管理能力是其比较薄弱的环节。正如美林集团中国区主席刘二飞说，TCL要先做强品牌，集中精力把产品做好，以低价高质的产品打到国外去。现在有点本末倒置，在国内市场尚未站稳脚跟，就急着到海外去，多线作战，难免被动。如果盲目进行资本运营，不过多论证是否有业绩作支撑，很难发挥资本的逐利本能和最优配置效应。可是说TCL国际化前景尚不明朗，不过如果TCL能踏上数字电视和3G技术的快车，整合资源，运作有力得当，这个骨架已经搭起来的国际企业，也许会扭转目前尴尬的局面。

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